Erhvervsbloggen

Jeg er ikke museumsdirektør

2008-05-13T13:02:00.001-07:00

En ny Tivoli-sæson står for døren

Af Jarl Cordua

Dele af denne artikel blev bragt i "Søndagsavisen" i april 2008.

Tivoli åbner i år med et nyrestaureret Nimb blandt andet med brasserie, vinotek og et butikshotel. Direktøren Lars Liebst vil fortsætte med at udvikle haven, så dele af haven har åbent hele året.

Tivoli er en levende institution både i dansk kulturliv og erhvervsliv. Derfor har ganske mange danskere en mening om de omfattende udviklingsplaner, der er for den gamle forlystelseshave. I anledningen af Tivolis åbning den 17. april har Søndagsavisen sat direktør Lars Liebst stævne på hans historiske kontor lige ved havens hovedindgang på Vesterbrogade i København.
Hvorfor laver du hele tiden om på Tivoli?
- Vi har i 10 år prøvet at tænke nyt. Det kræver en mentalitetsændring og villighed til forandring hos os alle. Forandringerne er et resultat af en målrettet strategi - et langt sejt træk - hvor Tivoli er gået fra at være en sæsonbetonet virksomhed til nu at være en helårsforretning, der giver et fornuftigt afkast. Tidligere havde vi kun en sæson, men nu har vi tre. Vi holder nu åbent i forbindelse med ”Halloween” i skolebørnenes efterårsferie i oktober og i december op til jul. Sidst vi holdt Halloween i Tivoli, kom der faktisk 280.000 gæster. Det skaber et anderledes indkomstgrundlag og gør os mere uafhængig af somre med dårligt vejr - ligesom sidste år - hvor gæsterne svigtede.

Fødevarebutikker året rundt
Hvor ender så alle disse planer? Skal Tivoli så have åbent hele året?
- Hele haven skal ikke have åbent på en gang, men dele af haven åbner vi op. I forvejen har vi i to år haft vores fusionskøkken-restaurant Wagamama, som vender ud mod gaden, så folk kan spise der hele året. Og nu åbner vi den del af facaden ud mod Bernstorffsgade, som vi kalder ”Randen”.
”Randen” er hele området af Tivoli blandt andet med den gamle og kendte restaurant Nimb, der vender ud mod Bernstorffsgade og Hovedbanegården. Bygningerne har længe haft behov for en renovering. Tivolis planer om at åbne området op med forretninger ud mod gaden er omfattende og vil blive offentliggjort senere. Dette kræver et bredere fortov og en del trafikomlægning.
- I de tre bygninger på stedet har der tidligere været restauranter, og nu vi vil gerne tilbage til, at det kulinariske kommer i centrum og kvaliteten i højsædet. Der bliver indrettet et stort brasserie og en unik gourmetrestaurant, der kommer til at holde åbent året rundt, forklarer Lars Liebst.
Der skal også indrettes butikker, der i samarbejde med fødevareproducenterne ”Løgismose” skal sælge forskellige fødevarer. Planen er også at indrette et nyt mejeri:
- Vi tilbyder friske mælkeprodukter, og gæsterne får mulighed for at følge med i processen.
Derudover kommer der en chokoladefabrik, hvor gæsterne kan overvære, at der bliver lavet flødeboller. I kælderen bliver der et vinotek efter italiensk forbillede, hvor man både kan spise og drikke. På førstesalen indrettes der et såkaldt ”butikshotel” med 13 suiter og udsigt til Tivoli.

Tivoli følger med tiden
Tivoli har i øvrigt tidligere lagt et forslag på bordet om et omfattende hotelbyggeri nær Rådhuspladsen. Hotellet skulle indrettes i et tårn og ligge på den grund, hvor det ca. 100 år gamle H.C. Andersen Slottet ligger i dag. For at realisere hotelplanerne må det slot ned, der i mange år husede Madame Tussauds voksmuseum, rives ned:
- Det var et førsteklasses grundigt og fuldt finansieret hotelprojekt, hvor vi havde en international hotelkæde i ryggen. Og så tog vi en chance og lagde alle planerne frem for offentligheden, hvor jeg også noterede mig en vis folkelig opbakning bag projektet. Vi hyrede en verdenskendt og anerkendt arkitekt Norman Foster til at tegne projektet, der faktisk også fik god omtale fra avisernes arkitektkritikere. Jeg har altid respekteret en god debat om arkitektur.
Der viste sig så ikke at være politisk opbakning hos kommunalpolitikerne på Københavns Rådhus.
- Projektet faldt på grund af Venstre og De Konservatives modstand, som især bundede i at overborgmester Ritt Bjerregaard (S) støttede det. De så det som ”hendes projekt”. Men vi respekterer den demokratiske proces, siger en skuffet Liebst, der ikke forstår politikerne:
- Var vi kommet med et eller andet lousy hotelprojekt, så kunne jeg have forstået modviljen, men det var faktisk et kvalitetsprojekt, og vores hjemmearbejde var gjort. Men det var åbenbart ikke godt nok, og så skal vi også videre!
Planerne med hotelbyggeriet er dog ikke lagt helt på hylden
- De planer er ikke længere væk end, at de ligger nede i skuffen, siger Liebst, mens hans grinende peger på rundt i sit kontor, der har mange skuffer.
Hvad skal der så ske med H.C. Andersen-slottet?
- Vi har ikke truffet beslutning om, hvad der skal ske. Indtil videre tager vi det roligt.

Vi er ikke et museum
Tivolidirektøren får ikke altid ros for sine mange planer og de mange andre forandringer, som er sket i hans direktørtid. De hårdeste kritikere mener ligefrem, at Liebst i sine 12-år på posten har ødelagt den hyggelige stemning, og at Tivoli i det hele taget er for profitorienteret. Det afviser direktøren:
- Stemningen har ikke ændret sig. Vi laver løbende undersøgelser, hvor vi spørger gæsterne. De svarer, at de aldrig har været så tilfredse med Tivoli som nu. Nogle kritikere kalder sig for ”Tivolis Venner”, og det er nok udtryk for, at de ikke er helt uden humor. For de foreslår, at der slet ikke skal ske noget med haven, og det er jo ikke til gavn for Tivoli. Indimellem mistænker jeg dem for at tro, at jeg er museumsdirektør mere end direktør. Men selv museer skal tænke nyt og følge med tiden. Da jeg startede i 1996, skrev pressen helt korrekt, at der trængte til at noget ske noget nyt i Tivoli, og det har vi så forsøgt, siger Liebst, der i øvrigt tager kritikken roligt.
- I Tivoli respekterer vi den demokratiske debat. Der er en positiv side ved at være et klenodie i folks bevidsthed, og så er bagsiden, at folk har mange holdninger til haven, og sådan vil det nok altid være. Vi lytter da også til kritikerne, ligesom at vi lytter til dem, der ønsker forandringer.
Hvad er så nyt i år for publikum?
- Vi har fået renoveret Nimb, og så har vi et flot program for den klassiske musik i koncertsalen. I foråret optræder kvartetten ”Four Jacks” i Glassalen – hvor vi har forlænget spilletiden og har haft næsten har udsolgt. Til sommer er Søren Østergaards Varietéshow tilbage i Glassalen, og så har vi et nyt program for fredagsrockkoncerterne på plænen!

Kort om Tivoli
Tivoli blev grundlagt af iværksætteren Georg Carstensen (1812-1857) og åbnede den 15. august 1843. Forlystelseshaven ligger på et område, der engang var en del af Københavns gamle voldterræn. I løbet af sidste års ret kolde sommer besøgte ca. 4,1 mio. gæster haven. Det var 300.000 færre end i 2006.
Tobaksindustrien i Danmark ejer ca. 57 procent af Tivoli A/S, mens ca. 17.000 mindre aktionærer har ca. 38 pct. af aktierne. Tivoli omsatte i 2007 i alt for 920 mio. kr. og havde et overskud efter skat på 61 mio. kr.
Tivoli var i 2007 nr. 22 hvad angår verdens mest besøgte forlystelsesparker, men nr. 3 blandt Europas største forlystelsesparker.

Kort om Lars Liebst
Lars Liebst er født i 1956 i Odense, men er opvokset i Svendborg.
Han er oprindeligt uddannet som lysdesigner og stagemanager i New York.
Medstifter og leder af Grønnegårds Teatret 1982-96.
Afdelingsleder 1983-90 og senere konstitueret rektor ved Statens Teaterskole 1990-91.
Siden 1996 har Liebst været Tivolis administrerende direktør.
Han blev i 2007 udnævnt til TV2s bestyrelsesformand

Gourmet og Genfærd

2008-03-30T13:22:00.000-07:00

Denne artikel er fra juli 2006

Det renoverede Dragsholm Slot har genåbnet sin restaurant og går efter købedygtige gæster med hang til gourmet, god vin. Oveni kommer slottets historie, der rummer både gys og genfærd.

Af Jarl Cordua

"Hvis ikke vi har en Michelin-stjerne, inden jeg bliver 40, så finder jeg på noget andet at lave.”
Det er ambitionen for direktør Mads Bøttger (31), der siden august sidste år har stået i spidsen for restauranten og hotellet på det historiske Dragsholm slot i Odsherred.
"Slottets hotel og restaurant skal være førsteklasses, hvor vi ikke konkurrerer med andre på prisen", siger Mads Bøttger, der i juni efter en omfattende men nænsom renovering genåbnede restauranten ”Fadeburet” i det gamle slotskøkken. Samtidig er slottets 22 værelser blevet gjort større og moderniseret med bad og internetadgang. Derudover er 15 nye værelser i de gamle avlsbygninger kommet til som led i et ambitiøst projekt, der frem mod 2008 totalt istandsætter barokslottet ved Lammefjorden:
Der er brugt megen tid og investeringer på at renovere slottet, der oveni har ganske enorme vedligeholdelsesomkostninger. For at det løber rundt, skal vi derfor have fat i købedygtige kunder, der værdsætter stedets historie, vil spise godt og synes det er sjovt overnatte på et gammelt museum”, siger Mads Bøttger, hvis gæster især er ægtepar på weekend-ophold, private selskaber og mindre firma-konferencer.
"Det er en stor udfordring, at give slottet moderne faciliteter uden at ændre på æstetikken, magien og det historiske ved stedet" siger Mads Bøttger, som selv er vokset op på slottet, som søn af dets ejere ægteparret Inge Merete og Peter Bøttger.

Sigter højt
Mads Bøttger erkender, at niveauet for stedets restaurant under tidligere forpagtere har været svingende. Men det er der ændret på:
"Vi har skiftet råvare-leverandører ud og sigter efter at holde et meget højt niveau", siger Mads Bøttger, der vil sammenlignes med spisesteder som Falsledes kro og Fakkelgården.
Den unge direktør har en eksamen i oplevelsesøkonomi fra Handelshøjskolen med i bagagen og har desuden læst nogle år i London og i Californien. I studietiden arbejdede Mads Bøttger i den københavnske restaurationsbranche både som tjener samt i køkkenet. Til Dragsholm Slot har han dog hentet yderligere erfaring i København med en restaurantchef fra Café Victor og en køkkenchef fra Restaurant Le Sommelier. Hidtil har især gourmetaftener og vinsmagningsarrangementer ifølge Mads Bøttger vist sig at være gode trækplastre for stedet. Menukortet bærer præg af traditionel dansk samt fransk gastronomi og består af vildt og fisk, hvor man bruger egne grøntsager fra Lammefjorden. Der er også blevet anlagt en have med krydderurter, og det sker ud fra Dragsholms idé om at lave mest muligt mad helt fra bunden og bruge egne råvarer:
Det indgår også i stedets udviklingsplaner at anlægge et orangeri og et mikrobryggeri i slottets tomme staldbygninger.

Kronprinse-effekten
Går man i giftetanker kan man blive viet i slottets kirke og holde fest i Dragsholms riddersal, og Mads Bøttgers ambition er, at stå for halvdelen af årets halvtreds største bryllupper på Sjælland:
"Kronprinseparrets bryllup satte gang i efterspørgslen efter slotsbryllupper, og det har vi også mærket på Dragsholm, hvor vi har fuldt booket i år. Og der er kun to ledige lørdage næste sommer", siger Mads Bøttger.
Alle er dog velkomne til de offentlige gudstjenester, der bliver afholdt i slotskirken i forbindelse med højtider.

Offentlig adgang
Dragsholm Slot er ifølge Mads Bøttger ikke kun et sted for velhavere, og man kan sagtens få det at se uden nødvendigvis at booke et værelse på slottet. Alle besøgende kan hver dag i sommerperioden og mod betaling få en rundvisning på slottet, der sidste år havde 50.000 besøgende.
"Alle er meget velkommen her, men vær indstillet på, at kaffen og den hjemmelavede slotskage koster lidt ekstra",siger Mads Bøttger.
Går man tur rundt om slottet falder især voldgrav i øjnene sammen med parken med de mange fredede træer samt en meget stor og smuk rododendron-busk.

Jarlen går igen
For nylig blev Dragsholm Slot blev for nylig stærkt omtalt, da en efterkommer af jarlen af Bothwell krævede jarlens lig tilbageleveret til Skotland, der ellers har ligget begravet i Fårevejle Kirke i mere end 400 år. De sidste fem år af sit liv var jarlen fange på Dragsholm Slot, og ifølge legenden går han igen på slottet. Men det er han ifølge Mads Bøttger ikke alene om, for slottet hjemsøges af ikke mindre end tre genfærd.
"Der er en hvid dame, der blev muret inde engang i 1600-tallet. Hun var datter af en af slottets lensmænd. Under en ombygning i 1918 fandt man hendes skelet med et lille barnefoster", fortæller Mads Bøttger.
Den unge slotsfrøkenen skulle angiveligt have fået sit makabre endeligt, fordi hun havde ligget i med en slotskarl. Hendes forsvinden blev dengang forklaret med rejse til England, hvor hun senere skulle være død af sygdom.
"Endelig har vi den grå dame. Hun var oldfrue hos baronen, men led af kleptomani. En uvane hun som genfærd ikke har aflagt sig. I hvert fald oplever vi her på Dragsholm, at ting ind imellem forsvinder for så at dukke op et helt andet sted på slottet", siger Mads Bøttger.

-------------------------------------------------------------------------------------
Dragsholm Slot kort

Dragsholm Slot blev opført i årene omkring år 1200 af Roskilde-bispen Peder Sunesøn og er Danmarks ældst bevarede ikke-kirkelige bygning. Slottet forblev på Roskilde-bispernes hænder indtil reformationen i 1536, hvor kongen Christian III overtog det. Slottet blev i slutningen af 1600-tallet ombygget til barokstilen. 1694 blev Dragsholm Slot overtaget af den adelige familie Adeler, der beboede slottet indtil slægten uddøde i 1932.
Siden 1937 har det været i familien Bøttgers eje, samtidig med at diverse forpagtere periodevis har haft restaurant og hotel på stedet. Nu driver familien selv hotel og restaurationsvirksomheden på slottet samtidig med, at det frem mod 2008 bliver totalistandsat. Dragsholm ligger en times bilkørsel fra København.

Læs mere her om Dragsholm slot

Jeg har nydt arbejdet fra allerførste dag

2008-03-20T13:13:00.000-07:00

Portrættet af adm. direktør Søren Langvad fra E. Pihl & Søn blev bragt i Søndagsavisen den 7. marts 2008.

Snart 83 og stadig i spidsen for Pihl:

Jeg har nydt arbejdet fra allerførste dag

Af Jarl Cordua

Danmarks næststørste entreprenørkoncern, Pihl, står overfor et generationsskifte. Hvornår det kommer er dog endnu ukendt. I spidsen for den 120 år gamle virksomhed står derfor fortsat dansk byggeris grand old man Søren Langvad, der med sine snart 83 år har nået skelsår og alder. Pihl er i de seneste år vokset kraftigt til at blive en internationalt meget aktiv entreprenørvirksomhed blandt andet med et nyt datterselskab i Boston, USA. I Danmark er koncernen kendt for at have opført en række opsigtsvækkende byggerier i København, blandt dem Operaen for A.P. Møller-fonden og om kort tid det nye Skuespilhus for staten. Søndagsavisen har besøgt Langvad på hans kontor i Pihls hovedsæde i Lyngby.

Da jeg høfligt takker Søren Langvad for at have taget sig tid til et interview, får jeg et venligt, men ærligt svar:
- Det har jeg ellers ikke, men det får være, siger direktøren og smiler venligt.
Søren Langvad har stadig en lang arbejdsdag og er på kontoret fra halv ni til kl. seks om aftenen, dog med en pause midt på dagen. Direktøren følger stadig virksomheden tæt, selvom han ikke rejser så meget mere. De mere end halvtreds arbejdsår i Pihl beskriver han som en fornøjelse:
- Jeg har nydt det. Helt fra min allerførste dag i firmaet i 1950, siger Søren Langvad.
Siden 1971 har han siddet i den direktørstol, han overtog efter sin far, Kay Langvad. Faderen var oprindeligt ansat som ingeniør i Højgaard & Schultz, men købte virksomheden i 1947.
- Det var et gammelt hæderkronet københavnsk murermesterfirma. Den gamle ejer var dog død under krigen, og sønnen blev syg. Firmaet skrantede, fordi de ikke ville arbejde for tyskerne. Dengang var der 15 medarbejdere, men de byggede både den Svenske Kirke og Soyakagefabrikken for H.N. Andersen fra ØK.
På kontoret hænger et portrætmaleri af faren.
- Han elskede livet og var typen, der røg cigarer og drak cognac med sine mange venner i branchen. Sådan var kulturen i hans tid. Far og jeg arbejdede sammen helt frem til hans død i 1982.

Damp på kedlerne
Lyngby-virksomhedens ordrebog vidner om, at der er fuld damp på kedlerne hos Pihl, der i øjeblikket har gang i seks større projekter. På Sjælland bygger Pihl Ringvejs-motorvejen, Aller-koncernens nye hovedkontor ved Københavns Havn, det nye rigsarkiv for staten og den svenske SE-Bankens hovedsæde. I Fredericia bygger entreprenørkoncernen Saniståls centrallager, og for ikke længe siden blev det nye statsfængsel i Horsens færdiggjort.
- Der dukker hele tiden udfordringer op for os. Vi byder på en hel del projekter, og nogle af dem får vi lov til at bygge. Snart afleverer vi Skuespilhuset til staten. Den første forestilling finder sted i februar næste år. Det har været en vanskelig, men spændende opgave, siger Søren Langvad.
Udover byggerierne i Danmark, har Pihl lige nu projekter i blandt andet Sverige, Norge, Grønland, Island, Polen, England, Jamaica og i Panama i Mellemamerika. Til vinter rejser Søren Langvad derfor til Panama for at se på forberedelserne til det vandkraftanlæg, som Pihl skal bygge.
- Det bliver et gigantisk og meget spændende projekt, fortæller direktøren.
- Vi vandt kontrakten sidste år, men er i gang med at indhente tilladelser, købe materialer ind, bygge veje over floder osv. Oven i, kniber det lidt med at vinde forståelse for projektet hos de indianere, der bor i området. Der er meget, der skal falde på plads.

Vokseværk
Pihl er vokset voldsomt de seneste år både i omsætning og i mandskab, men stor omsætning er ikke et mål i sig selv, mener Søren Langvad:
- Vi har påtaget os at udføre mange af de byggeprojekter, der er blevet budt ud. Men vi skal samtidig kunne løse opgaven og siger ikke ja til flere opgaver, end vi magter. Nu er tiden kommet, hvor vi skal fordøje væksten. Omsætningsstigningen bliver beskeden i 2007 sammenlignet med de tidligere år. I vores branche sker omsætningsstigning i byger ligesom regnvejret i Danmark. Pludselig sker der noget, men siden løjer det af. Vi har haft pæn vækst i de sidste 25 år, og på kun fem år er vi blevet fordoblet, men det bliver vi gudskelov ikke ved med.
I reglen bliver Pihl færdig med projekterne til tiden:
- Selvfølgelig har vi heller ikke undgået fejltagelser, for livet byder nu engang på uforudsete forhindringer. Når man har haft 300 større byggeprojekter, så sker der afvigelser, og så gælder det naturligvis om at minimere fejlene. Alt i alt kan vi godt være vores record bekendt.
Entreprenørvirksomhed kan man ikke sammenligne med en almindelig fabrik, mener Langvad:
- Vi er ikke et firma, der bygger typehuse. Når vi bygger et vandkraftanlæg, et skuespilhus eller en opera, så er det hver gang et unikum! For eksempel har vi bygget en opera i København. Derfor er der ingen, der forestiller sig, at vi bagefter bygger seks operaer af samme slags. Operaen er et helt unikt byggeri. Det er blandt andet det, der gør det så spændende at være entreprenør, slutter Søren Langvad.

Pihls før og nu
Ingeniør- og entreprenørvirksomheden blev stiftet i 1887 af den københavnske murermester Lauritz Emil Pihl. I 1916 kom sønnen Carl med i firmaet, deraf navnet E. Pihl & Søn. I 1947 købte ingeniør Kay Langvad halvdelen af aktierne og overtog ledelsen af firmaet. Sønnen, Søren Langvad, ejer 70 pct. af aktierne i E. Pihl & Søn A.S, i daglig tale ”Pihl”. De resterende 30 pct. ejes af Søren Langvads fire børn. Egenkapitalen er på lidt over en halv milliard kr., men det er usikkert, hvad virksomheden reelt er værd. Et meget forsigtigt gæt er mindst én milliard kr., men det er helt teoretisk, for Pihl er ikke til salg. Naturligvis er man i Pihl klar over, at ejeren ikke lever evigt, men da det ligger helt fast, at virksomheden ikke er til salg, forbliver den efter alt at dømme på Langvad-familiens hænder.

Kort om E. Pihl & Søn A.S
Pihl har 2800 medarbejdere. I 2006 lå 53 pct. af omsætningen i udlandet mod 47 procent i Danmark, og omsætningen voksede med 1,8 milliarder kr. til 5,8 milliarder kr. i 2006. Pihl overhalede dermed NCC og er nu landets næststørste entreprenør kun overgået af MT Højgaard. Pihls Resultatet i 2005 var på 86 millioner kr. men steg sidste år til 110 millioner kr.

Stenrig på stenuld - et portræt af Tom Kähler, Rockwool

2007-04-12T12:18:00.000-07:00

Portrættet af Tom Kähler er fra januar 2007. Det er KUN bragt på "Erhvervsbloggen"

"Stenrig på stenuld"

Af Jarl Cordua

De fleste danskere kender isoleringsmaterialet Rockwool. Tom Kähler er fjerde generation af familien bag virksomheden. FOKUS tegner et portræt af manden og Rockwool.

”Af intet kommer intet, undtagen lommeuld”, sagde den danske humorist Storm P engang. ”Alt kommer af stenuld”, kan de omvendt sige hos virksomheden Rockwool. For det er netop isoleringsmaterialer, fremstillet af stenuld, der har skabt selskabets børsværdi på 20 milliarder kr.
I snart 100 år har familien Kähler drevet, ejet eller kontrolleret virksomheden. Selskabets bestyrelsesformand, Tom Kähler (64) er nutidens Mr. Rockwool.
Rockwool International A/S er ikke en familievirksomhed på samme måde som fx Velux eller Danfoss. Snarere ligner den A.P Møller-Mærsk. For selvom ejerselskabet Rockwool International A/S har været noteret på fondsbørsen i ti år, er det stadigvæk familien Kähler, som gennem en stor bestemmende aktiepost i Rockwool Fonden kontrollerer virksomheden. Præcis som Møller-familien gør det med A.P. Møller Fonden i A.P. Møller-Mærsk A/S.

Gamle penge
Rockwool-familiens overhoved Tom Kähler er indbegrebet af ”gamle penge”. Et udtryk, der bl.a. dækker over, at man i ældre pæne rigmandsfamilier har et distanceret forhold til rigdom og så vidt muligt undgår at føre sig frem.
Hverken Tom Kähler eller Rockwool er specielt tillukkede, når det drejer sig om virksomheden eller fonden, men man rutter ikke med informationerne til offentligheden, hvis sagen handler om andet end Rockwool. Fx giver Tom Kählers meget få interviews, og hidtil har han kun udtalt sig om emner, der holder sig strikt til virksomhedens eller fondens aktiviteter. Den manglende interesse for at optræde personligt i medierne er ifølge nogle, der kender ham, egentlig ikke en bevidst strategi. Tom Kähler beskrives som en lidt genert type, der blot er optaget af drive virksomhed. Hans private interesserer går i retning af at dyrke forskellige former for sport. Fx spiller han både golf og går på jagt.

Mådehold
Tom Kähler er også indbegrebet af mådehold. Han og resten af familien er på ingen måde kendt for ekstravagance eller for at smide om sig med penge og sættes derfor hverken i forbindelse med hurtige biler eller millionvillaer. Niveauet for levefoden beskrives som beskedent, uden at familien dog mangler noget. Et eksempel på Rockwool-formandens beskedenhed sås i forbindelse med Kählers 25 års jubilæum, hvor han frabad sig gaver og i stedet opfordrede gratulanter til at betænke Folkekirkens Nødhjælp med et bidrag. Kählers egne børn er på ingen måde heller blevet særligt materielt forkælede, som andre ”rigmandsbørn” ofte er blevet det.
Da Tom Kähler stadig var koncernchef for Rockwool, var han i øvrigt nærmest enestående blandt Danmarks erhvervsledere med hensyn til ikke at bevilge sig selv rundhåndede lønforhøjelser.

Møllers rådgiver
Ydmyghed, mådehold, retlinethed og manglende interesse i at føre sig frem i medierne. Det er lige præcis den slags gammeldags dyder og værdier, som erhvervsikonet Mærsk Mc-Kinney Møller siges at lægge stor vægt på hos folk. Lægges disse egenskaber sammen med en enestående nyttig erfaring med at drive en stort set familie- og fondsejet international stor erhvervsvirksomhed, så har man en god forklaring på, hvorfor Tom Kähler også sidder med i bestyrelsen for Danmarks absolut rigeste og mest magtfulde fond: A.P. Møller Fonden - en fond, som kontrollerer landets største virksomhed A.P Møller- Mærsk A/S, og hvor alle øvrige bestyrelsesmedlemmer enten er i familie med Mærsk Mc-Kinney Møller eller på anden måde har nær tilknytning til rederiet A.P. Møller. Tom Kähler er desuden næstformand for en anden stenrig industrifamilies erhvervsfond, nemlig Bitten og Mads Clausens fond, der ejer langt størsteparten af industrikoncernen Danfoss.

Enestående industrihistorie
Familien Kähler er selv en særlig dansk industrihistorie. I midten af 1800-tallet, da Danmark stadig var et fattigt uudviklet bondeland, startede Tom Kählers tipoldefar, Gustav Kähler (1828-1913) et teglværk op, der med dampmaskine og ringovn producerede mursten til byggeri. Efterfølgende generationer har fortsat med at skabe ny industri, og det særlige ved Kähler-virksomhederne er, at de faktisk kører endnu, dog i en lidt anden form. Fx eksisterer den første familievirksomhed den dag i dag som ”Kähler A/S” i Korsør, der producerer betonelementer til byggeri. Den ejes og drives af Tom Kählers slægtning Anders Kähler. Det ligger ligefor at konkludere, at slægtens medlemmer må være født med et entreprenør-gen.

Startede med en grusgrav
Rockwools egen historie begyndte med en grusgrav på Storebælt-øen Omø i 1909. Tom Kählers oldefar, teglværksejer Valdemar Kähler (1859-1918) gik da i kompagniskab med murermester Henrik Johan Henriksen om virksomheden ”Korsør Stenforretning”. På Omø begyndte de at grave sten og grus. Senere blev forretningen udvidet med flere grusgrave, mergelgrave og brunkulslejre over hele landet og handel med jern, træ, brunkul og maskiner.
I 1927 købte virksomheden en skærvefabrik i Hedehusene, hvor Rockwools hovedkontor i dag ligger.
I 1935 købte murermester Henriksens søn, Finn Henriksen, i USA rettigheder og viden til at producere stenuld, og virksomheden startede to år efter en produktion af stenuld på amerikansk licens. Samme år begyndte virksomheden at producere gasbeton, der også blev en rigtig god forretning.
I 1962 blev de to ejerfamilier enige om at splitte virksomheden ”Henriksen og Kähler” op i to dele. Familien Henriksen valgte gasbetondelen, mens Kähler-familien fik stenulden og ledede herefter de dele af virksomheden, som i dag er Rockwool.

Kähler kunne selv
Tom Kähler studerede i sin tidlige ungdom på University of Colorado i USA. I 1968 blev han civilingeniør, og han supplerede siden med en HD-eksamen i finansiering. Tom Kähler er på ingen måde ”en fars søn, der skulle fylde pladsen ud”. Tværtimod både kunne og ville han selv. Først havde han et par jobs uden for Rockwool bl.a. som udviklingsingeniør, men i 1974 bankede Kähler sammen med sin svoger entreprenør- og ingeniørvirksomheden ”Ecoterm” op, som hurtigt voksede til at beskæftige mere end 100 medarbejdere.
I 1977 insisterede Tom Kählers far, Claus Kähler (1918-2003), på, at hans succesfulde søn kom hjem og gav en hånd med i Rockwool. Faktisk truede Claus Kähler selv med at gå som adm. direktør, hvis ikke sønnen trådte til. Tom Kähler sagde i første omgang nej tak, men blev et par år senere direktør for de Rockwool-aktiviteter, der lå uden for selve isoleringsområdet. I 1983 blev han viceadministrerende direktør, og tre år senere overlod Claus Kähler ledelsen af Rockwool til sønnen, som blev koncernchef.

Erhvervsleder af tiden
Tom Kähler bliver beskrevet som meget intelligent og med en udpræget analytisk tilgang til de udfordringer, han står overfor, og som erhvervsleder giver han indtryk af at være fulgt med tiden.
Et klart eksempel var, da Tom Kähler i 2004 gik af som daglig leder af Rockwool efter at have ledet virksomheden i 16 år og på et tidspunkt, hvor han var fyldt 62. Med enkelte undtagelser er det i dag den sædvanlige pensionsalder for topledere i dansk erhvervsliv.
Kähler forfremmede sin næstkommanderende, hollænderen Eelco van Heel, og for første gang i 95 år er Rockwools øverste ansvarlige chef, hverken fra ejerfamilien eller dansker.
I dag er Tom Kähler i stedet en aktiv bestyrelsesformand, men han er formentlig stadig manden, der i sidste ende tager de afgørende beslutninger i selskabet. Ud over ham selv er det kun farbroren og storaktionæren Gustav Kähler fra familien, der er med i bestyrelsen.
Til gengæld har Tom Kähler sørget for, at Rockwools ledelse har fået yderligere nyt blod ved at hente IT-milliardæren Preben Damgaard ind i selskabets bestyrelse.

Familiefond har magten
På mange måder er Rockwool stadig præget af, at der oprindeligt var tale om en familievirksomhed. Mange fra Kähler-familien har brugt deres arbejdsliv på Rockwool, og flere af Tom Kählers fætre og kusiner har topstillinger i virksomheden. Aktionærkredsen består stadig af arvinger efter Tom Kählers farfar Gustav Kähler (1890-1958). Det er storaktionærerne Gustav Kähler (f.1937) og enken efter Tom Kählers farbror Carl Valdemar Kähler, Elisabeth Kähler (f.1918). Ikke desto mindre er familieformuen efter fire generationer - på grund af flere og flere arveberettigede børn - langsomt blevet splittet op i stadig mindre dele. Det var efter alt at dømme baggrunden for, at Tom Kählers far Claus Kähler i 1981 i god tid sammen med sine fem søskende lagde en portion aktier fra deres egen formue over i fonden, ”Rockwool Fonden”, som det siden er umuligt for arvingerne at røre. Fondens majoritet af de bestemmende A-aktier sikrer, at evt. uenighed blandt arvingerne ikke kan påvirke virksomhedens ledelse, langsigtede strategi og interesser. Den beslutning har derfor utvivlsomt lagt grunden til virksomhedens stabile og positive udvikling.
- De seks grundlæggere havde to formål med fonden. Den skulle både være til gavn for almenheden, og som storaktionær i Rockwool Gruppen have virksomhedens langsigtede interesser for øje. Det udelukker imidlertid ikke, at fonden en dag kan beslutte at sælge sine aktier, hvis det er bedre for virksomhedens udvikling, sagde Tom Kähler til Rockwool Fondens december-nyhedsbrev i anledning af fondens 25 års jubilæum.

Rockwool-fonden
I dag ligger 23 procent af alle aktier i Rockwool-fonden, der mest er kendt for sin såkaldte "forskningsenhed", der leverer opsigtsvækkende indspark til samfundsdebatten.
Tom Kähler, der siden 1990 har været fondens formand, beskrives som personligt dybt engageret i drøftelsen af samfundsspørgsmål og som en mand, der også gerne lægger kræfter i Rockwoolfondens arbejde. Omvendt er hverken Tom Kähler eller fonden nogle, der belærer alt og alle om, hvordan de skal opføre sig, som fx en anden erhvervsleder, Niels Due Jensen fra Grundfos, er både kendt og berygtet for. I det sidste nyhedsbrev forklarer Tom Kähler fondens opgave:
- Rockwool Fonden foreslår ikke en særlig politik eller lovgivning, men udfører forskning, der har som målsætning, at danne en objektiv baggrund for den offentlige og politiske debat

Clinton og Kähler
Hvert år offentliggør fonden fx en rapport, der viser omfanget af sort arbejde her i landet. Andre projekter handler om unges alkoholvaner, eller om hvordan integration af indvandrere sker mest effektivt. Endelig støtter fonden også organisationer og enkeltpersoner med tilskud til projekter, der har et socialt eller humanitært formål. I de seneste år har fonden også støttet projekter i den 3. verden. Der var formentlig også baggrunden for, at Bill Clinton sidste år personligt inviterede Tom Kähler til sin konference ”Clinton Global Initiative 2006” i New York med 1000 indflydelsesrige deltagere fra den tidligere præsidents verdensomspændende netværk af politikere, erhvervsfolk og videnskabsfolk.
I bestyrelsen for Rockwool-fonden sidder, udover nogle repræsentanter fra Kähler-familien, ganske ”tunge” folk fra politik og erhvervsliv, som fx tidl. EU-kommissær Henning Christophersen, tidl. finans- og udenrigsminister Mogens Lykketoft, DONG-direktør Anders Eldrup og erhvervsmanden Lars Nørby Johansen.

Old boys network
Med sin baggrund, position og personlige stil spiller Tom Kähler i erhvervslivets superliga for topledere i de cirkler, som nogle kalder ”old boys network”. Fx sidder han med i VL-gruppe 31, der tæller store navne fra dansk erhvervsliv som Jess Søderberg fra A.P. Møller-Mærsk A/S og Hans Skov Christensen fra Dansk Industri. Derudover sidder Kähler med i det internationale ”Mars og Merkur-netværk”, hvor erhvervslivets topfolk og ledere i forsvaret udveksler erfaringer. Her sidder erhvervslivets allerstørste topnavne som Mærsk Mc-Kinney Møller, Peter Straarup, Danske Bank og Henning Dyremose, TDC.

---

Rockwool er 20 milliarder kr. værd
Rockwool International A/S med hovedkontor i Hedehusene har 7500 medarbejdere på verdensplan, hvoraf 700 af arbejdspladserne ligger i Danmark. Virksomheden har fabrikker i 14 lande i Europa, Amerika og Asien.
Rockwool, som betyder stenuld, er et isoleringsmateriale, som bruges i stort set alle huse. Fordi smeltepunktet er 1000 grader celsius, kan det modstå brand i 2 timer. Stenuld fremstilles af natursten.
Faktisk er Rockwool så stærkt et brand, at det er blevet et synonym for isoleringsmateriale til huse på trods af, at der findes flere konkurrerende mærker. Salg af isoleringsmaterialer står for 83 procent af omsætningen.
Ud over stenuld producerer virksomheden under navnet Rockfon indendørs loftplader, bl.a. med akustiske egenskaber. Rockpanel sælger udendørs facadebeklædning. RockDelta leverer støjisolering til trafikken, f.eks. veje og jernbaner. Grodans forretning består af gødningssubstrater, mens BuildDesk leverer energirådgivning. Disse videreforarbejdede produkter og services indgår alle i den såkaldte ”systemdivision”, der samlet set står for de resterende 17 procent af Rockwools omsætning.

Overskud på 900 mill. kr.
Rockwool-aktier blev først udbudt på fondsbørsen i 1996. I de første år skete der ikke så meget, men siden 2003 er det gået rigtigt stærkt. I dag betaler investorer ca. 900 kr. pr. aktie, og Rockwool er på kun fire år blevet ni gange så meget værd.
Rockwool International er et klippesolidt foretagende med kun lidt langfristet gæld. Virksomheden venter selv, at omsætningen i 2006 bliver på små 12 mia. kr. Børsværdien af selskabet var ved årsskiftet ca. 20 mia. kr.
I 2006 venter Rockwool selv et resultat før skat på lige under 900 millioner kr. Det er et særdeles flot resultat og langt over, hvad selskabet tidligere havde forventet. Rockwools resultat er præget af tidens store opsving i byggebranchen, hvor der er brug for isolering til de mange nye huse. Faktisk går det så stærkt, at Rockwool har haft svært ved at følge med i produktionen. Den store efterspørgsel har også trukket priserne på isolering op.

---

Danmarks 10. rigeste familie
Målt i kroner er familien Kähler lige akkurat med på Berlingske Nyhedsmagasins seneste top 10-liste over Danmarks rigeste med en samlet formue på 7,3 milliarder kr. Det enorme beløb dækker formentlig over familien Kählers samlede aktieandel, der må ligge et godt stykke over de kendte ca. 17 procent, og som er spredt på adskillige familiemedlemmer. Dertil kommer Rockwool-fondens aktieandel på 23 procent. Familiens overhoved, bestyrelsesformand Tom Kählers ”personlige formue” er ifølge Berlingske Nyhedsmagasin 2006 på mindst 3,7 milliarder kr., men beløbet dækker snarere over den del af formuen, som han kontrollerer som formand for

Rockwool-fonden.
Det er sikkert kun Tom Kähler, der selv ved, hvad han reelt er god for. I dag ejer han personligt aktier for mindre end den fem procents grænse, der ville have givet offentligheden indsigt i størrelsen af hans formue. Et forsigtigt gæt er, at Tom Kähler selv har aktier på et beløb lidt under 5 pct.-grænsen, dvs. med en børsværdi på omkring en milliard kr. Kähler køber stadig aktier op. I efteråret 2006 handlede han ved en enkelt lejlighed for 1,4 million kr. Rockwool-aktier.

Sønnen direktør
Tom Kähler bor i et almindeligt hus i Lynge med sin kone, Hanne, der er farmaceut. Parret har en datter og to sønner, der alle er i 30’erne. Den ældste søn Thomas Kähler er den eneste, der indtil videre har fulgt familietraditionen med arbejde i Rockwool-koncernen. Han er i dag direktør i Rockwool-dattersselskabet Rock Delta a/s, der laver forskellige produkter til støjbekæmpelse. Den yngste søn, Henrik Kähler, er cand.scient.pol. Han har tidl. været ansat i Rockwools kommunikationsafdeling og indtil for nylig arbejdet med kommunikation i staten bl.a. i Finansministeriet og er nu i SKAT. Som sin far interesserer Henrik Kähler sig levende for samfundsspørgsmål, og han var 1999-2001 næstformand for Venstres Ungdoms landsorganisation.

Læs mere om Rockwool:

www.rockwool.com
www.rockwoolfonden.dk

Strandvejskongen Stig Husted-Andersen

2007-04-11T11:35:00.000-07:00

Portrætartikel med Stig Husted-Andersen er en let redigeret udgave af en artikel bragt i Ugemagasinet "Fokus" den 23. november 2006.

"Stig Husted-Andersen - slotssamler og strandvejskonge"

Af Jarl Cordua

Han bliver kaldt ”kongen af Strandvejen” på grund af sin hang til at eje eksklusive ejendomme. I alt ejer milliardæren Stig Husted-Andersen jord, slotte og strandvejspalæer for 700 millioner - købt for penge, som rigmanden har tjent som fabrikant af hospitalsudstyr. FOKUS tegner et portræt.

Stig Husted-Andersen spænder vidt. Den 62-årige milliardær og fabrikant blev kendt på grund af sine opkøb af fashionable københavnske strandvejsvillaer og bekendtskaber med såkaldte ”guldflippere” som finansmanden Klaus Riskær Pedersen. I de seneste år har offentligheden set Stig Husted-Andersen i den ny rolle, som ejer af det kendte og 760 år gamle Aalholm Gods på Lolland. Aalholm er egentlig kun toppen af isbjerget, for rigmanden har ligefrem gjort det til en hobby at samle på godser. På kun ti år er det lykkes for Stig Husted-Andersen gennem diskrete opkøb, og når prisen var i bund, at blive Danmarks næststørste private jordbesidder. Han overgås kun af den adelige såkaldte ”jorddrot” lensgreven Bendt Wedell, der ejer godserne Wedellsborg og Frijsenborg.

Far var opfinder
Selv voksede milliardæren op på en gård i Veksø, Nordsjælland som søn af fabrikanten og opfinderen Svend Husted-Andersen. Hans far opfandt blandt andet det elektriske hegn og startede i 1939 virksomheden Codan op, der senere under sønnens lederskab udviklede sig til en succesfuld international produktions og salgsvirksomhed af hospitalsudstyr. I dag har Codan Gruppen mere end 1500 ansatte, hvoraf de 300 arbejder i Danmark. Codan har i øvrigt intet at gøre med forsikringsvirksomheden af samme navn.
Stig Husted-Andersen tog studentereksamen fra Sorø Akademi og læste herefter nogle år både på jura og arkitektstudiet. Han opgav imidlertid studierne for i stedet som 22-årig at gå ind i farens virksomhed. Efter forældrenes død i begyndelsen af 1970’erne ejede han sammen med sine fire søskende virksomheden frem til 1983, hvor hans bror Svend omkom ved en bilulykke med sin nye Ferrari. Kort tid derefter købte Stig Husted-Andersen sine søskende ud af familievirksomheden for et større millionbeløb og har siden været eneejer.

Pressesky
For blot nogle år siden talte Stig Husted-Andersen næsten ikke med pressen. Siden har et par store solointerviews til nogle af morgenaviserne ændret lidt på det ry, han har fået som excentrisk og pressesky, men milliardæren fortrækker fortsat at holde sig selv og sine virksomheder uden for offentlighedens lys. Om sit image som pressesky, sagde Stig Husted Andersen sidste år til Berlingske:
- Hvis ikke lige man har lyst til at tale med enhver journalist, så er man lukket. Det bliver selvforstærkende. Får man et eller andet ry på sig, positivt eller negativt, så kører det i ring. Hver gang bliver der lagt lidt på. Journalister skriver jo bare det, de har lyst til. Det må jeg leve med, og jeg har aldrig gjort noget aktivt mod det.
FOKUS har tidligere talt kort med en yderst venlig Stig Husted-Andersen, der forklarede, at han var ved at komme sig efter nogle helbredsproblemer og derfor ikke følte sig i stand til at give interviews. Et par måneder senere lod man meddele, at rigmanden fortsat havde for travlt.
Til trods for sit ry som excentrisk er Stig Husted-Andersen på sin vis udadvendt, og han omgås gerne de lokale beboere i den nærliggende lille købstad Nysted. Han er fx medlem af den lokale naturfredningsforening, og den historisk interesserede godsejer stiller velvilligt op for at holde foredrag om Aalholm Gods og dets historie. Derudover er Stig Husted-Andersen næstformand i brancheforeningen "Danske Slotte og Herregårde", der har til formål at fremme kvalitativ og kommerciel besøgsvirksomhed på slotte og herregårde.

Strandvejskongen
Stig Husted-Andersen har i pressen fået tilnavnet ”Kongen af Strandvejen”, fordi han ejer adskillige ejendomme på Danmarks mest eksklusive vej, Vedbæk Strandvej, hvor en lang række af Danmarks velhavere holder til på den side af vejen, som vender ned mod Øresund. Da finansmanden Klaus Riskær Pedersen i starten af halvfemserne krakkede med sit investeringsselskab, var det Stig Husted-Andersen, der købte Riskærs palæejendom med grunden på i alt 1100 kvadratmeter. I en periode derefter, lod han den fallerede finansmand bo på stedet. Herefter udviklede forbindelsen mellem de to mænd sig til et mindre drama, for Riskær nægtede at flytte, og da det endelig skete, var det med nogle af palæets gardiner. Dem fik Riskær dog lov til at levere tilbage igen, efter at Stig Husted-Andersen havde truet med et sagsanlæg. Stemningen imellem dem var i et par år derefter ikke den bedste, og for en tid lagde Husted-Andersen Riskær på is, men nu taler man igen sammen. Riskær er ikke den eneste kontroversielle person, som Husted-Andersen plejer omgang med. I bekendtskabskredsen finder man en række omdiskuterede erhvervsfolk såsom ”guldflipperen” Ole Abildgaard, der mest er kendt for krakket i 1995 med Samson Bank, og som Husted-Andersen efterfølgende hjalp på fode igen. Et andet eksempel er den tidligere tøjmilliardær Klaus Helmersen.

Kulturbevarer
Men hvorfor har Stig Husted-Andersen købt alle disse dyre eksklusive Strandvejs-ejendomme, som det i øvrigt er svært at finde lejere til?
- Det er ganske enkelt, fordi jeg godt kan lide dem. Jeg kan godt lide den form for ejendomme, fordi de består af et stort hus og ikke mindst en stor have på en stor grund med en god beliggenhed. Det er vel lidt et tilbageblik i tiden. Ejendommene blev anlagt omkring og lidt før Første Verdenskrig, hvor man udstykkede langs kysten. Det gjorde man i lidt i den der engelske stil, som jeg er helt vild med, forklarede milliardæren sidste år til Jyllands-Posten.
Husted-Andersens anden forklaring på, hvorfor han har købt strandvejs-ejendommene går på, at han har villet undgå andre køberes udstykning af grundene:
- De fleste store ejendomme i nærheden af København er forsvundet, fordi de enten er blevet udstykket, eller revet ned. Udstykningen er stort set sket over hele linien. Hele vejen fra København til Helsingør er de store, gamle ejendomme forsvundet. Der er kun et par enkelte tilbage, og de er der blandt andet, fordi jeg har købt dem, sagde Husted-Andersen, der også ser sig selv som bevarer af danske kulturskatte.

Kontroversiel
Det er dog ikke alle Stig Husted-Andersens ejendomsopkøb, der har været lige populære, og hvor rigmanden har kunnet spille rollen som ”kulturbevarer” overbevisende. Snarere tværtimod. Mest omtalt er sagen med det historiske Kokkedal Slot i Nordsjælland, som rigmanden købte af Hørsholm kommune i 1990 for ni millioner kr. Husted-Andersens oprindelige plan var at lave et hotel og konferencecenter og derfor gav kommunen ham lov til at købe slottet. Imidlertid kunne han ikke få lov til at anlægge en parkeringsplads til gæsterne, fordi området var fredet. Kommunen anlagde dog sag mod Husted-Andersen, fordi han lod slottet forfalde. Sagen endte med, at Højesteret i 2003 idømte rigmanden til at overdrage slottet kvit og frit til kommunen.
Myndighederne har heller ikke altid været enig i Husted-Andersens fortolkning af Landbrugsloven. Derfor underkendte Fødevareministeriet i 1997 i første omgang hans køb af Aalholm Slot, fordi en person ifølge loven ikke måtte eje mere end tre gårde. Direktoratet for Fødevareerhverv mente i 2000 ikke, at Husted-Andersen var en såkaldt ”rigtig landmand” og ville i øvrigt forhindre rige spekulanter i at opkøbe landbrugsjorden for næsen af de ”rigtige landmænd”. Husted-Andersen tilpassede dog sit landbrug til den daværende landbrugslov og vandt sagen. Siden er loven imidlertid blevet strammet for at forhindre spekulative opkøb af landbrugsjord.

Glad godsejer
Ikke desto mindre har Stig Husted-Andersen fået smag for livet som godsejer og landmand og opholder sig to til fire dage om ugen på Aalholm gods.
I de sidste år har han foretrukket at tilbringe sin sparsomme fritid med godsejere som ham selv, der mødes i den lokale afdeling af de store jordbesidderes forening ”Tolvmandsforeningen”.
At han selv synes at godsejertilværelsen er noget særligt, indrømmede Husted-Andersen ligeud for et par år siden til B.T:
- Selvfølgelig er der prestige i at være godsejer.
Godsejeren er også glad for at gå på jagt hos de andre godsejere:
- Så kommer man lidt ud og ser andre steder og har en fornøjelig dag ud af det. Jagt er en god måde at være sammen på. Jeg er bl.a. på en halv snes fasanjagter om året sammen med, hvad jeg vil kalde kollegaer – godsejere fra Lolland og Sjælland – og forretningsforbindelser.
Man forstår Husted-Andersen, da han med et glimt i øjet og ikke uden humor sagde til Ekstra Bladet:
- Det er pragtfuldt at være godsejer. Det burde alle prøve.

---

Det ejer han:

Strandvejsvillaer, gods og guld

Der er ingen, der ved, hvor meget Stig Husted-Andersen ejer, men det er formentlig nogle milliarder kr. Da Jyllands-Posten sidste år spurgte ham, hvor meget han var god for, svarede Stig Husted-Andersen:
- Jeg ved det ikke, og det interesserer mig heller ikke. Jeg ved godt, det er nemt at sige, især når man har råd til mange ting, og jeg bruger jo også penge til mange ting, men selve det med hvor rig jeg er, det interesserer mig ikke. Det kan jo gøres op på mange måder, når pengene står i en virksomhed.
Kan du godt disponere, når du ikke ved, hvor mange penge du har?
- Ja, det går da meget godt. Det er måske endda nemmere, når man ikke ved det, sagde rigmanden.
Til trods for usikkerheden tælles Stig Husted-Andersen dog blandt de 30 rigeste i landet, ifølge en opgørelse fra Ritzaus Bureau.

Milliardomsætning
Hjertet i Stig Husted Andersens forretning er hans verdensomspændende medico-plast koncern Codan Gruppen. Der findes ikke noget samlet regnskab for virksomheden, som han ejer personligt, Til gengæld viser regnskabet over det danske registrerede ejerselskab, Codan Medical Holding, en årlig omsætning på 110 millioner kr., men det vedrører dog kun omsætningen i de danske selskaber.
Til Jyllands-Posten sagde Stig Husted Andersen:
- Hvor meget hele koncernen omsætter for, er en forretningshemmelighed, men hvis du skriver en milliardomsætning, så kommer du ikke helt galt af sted.
Det er dog hele koncernen ”Codan Gruppens” formentlig ganske store samlede overskud gennem årene, der har gjort det økonomisk muligt for rigmanden på kun 10 år at blive ejer af flere godser og strandvejsvillaer.
Husted-Andersen har selv oplyst, at Codan Gruppen ejer fabrikker i en lang række lande i Europa og USA. De to danske fabrikker ligger i Rødby og i Espergærde. Der er salgsselskaber i 12 lande, og Codans internationale hovedkontor har til huse på ejendommen ”Rosenlund” på Vedbæk Strandvej nord for København.

Landbrugsimperium
Stig Husted-Andersen ejer på Sjælland og Lolland i følge ham selv knapt 7000 hektar landbrugsjord. Det gør ham til den næststørste private jordbesidder i Danmark. Husted-Andersens skov- og landbrugsimperium omfatter godserne Aalholm, Christianssæde, Lekkende, Gottesgabe og Berrits Storskov. Dertil kommer vidtstrakte skovarealer mellem Sorø og Slagelse, som blev købt fra den tidligere tøjmilliardær Klaus Helmersens gods St. Frederikslund. Senest har Husted-Andersen købt Pederstrup Gods på Lolland.
Til godserne hører i øvrigt ganske mange mindre gårde, huse og bygninger. Salgsværdien af godserne blev i 2005 anslået af erfarne ejendomsmæglere indenfor handel med landsbrugsejendomme til 700 millioner kr.
Det omfattende samlede landsbrugsareal og Husted-Andersens virksomheders ansøgninger til EU om at få hektarstørre, bringer ham derfor også i toppen af de årlige opgørelser over milliardærer og godsejere, der hvert år modtager hektarstøtte fra EU for millioner af kr.
Stig Husted-Andersen er desuden medejer af to polske godser på 1600 hektar, der ligger syd for Stettin.

Aalholm
Rigmanden er især kendt for sit køb i 1995 af Aalholm gods og dens kendte veteranbilsamling. Det skete efter at den tidligere adelsfamilie Raben-Levetzau, der havde ejet godset siden 1725, blev tvunget til at sælge. De tidligere ejere var kendt for deres åbenhed, og besøgende var velkommen til at besøge Aalholm Slot. Sådan er det ikke længere. I dag er kun slotsparken og Aalholm Automobilmuseum med over 200 biler i samlingen åben for offentligheden. Stig Husted-Andersen råder i øvrigt selv over to Bentleyer, to Jaguarer, en Aston Martin DB6, en Rolls Royce , en Mercedes og en Land Rover Discovery.

Husted City
Stig Husted Andersen ejer en række store og dyre ejendomme på eksklusive adresser langs med Vedbæk Strandvej nord for København. Mest kendt i hans samling af strandvejsejendomme er især Klaus Riskær Petersens gamle palæ i nr. 322. Dertil kommer en lang række huse i Smidstrup ved Rungsted Kyst, som nogle kalder for ”Husted City” efter ejermanden, der også ejer det nærliggende smukke landssted og palæ Smidstrupøre, der ligger på en 20.000 kvadratmeter stor grund.
Milliardærens mange villaer og palæer er som oftest for dyre til, at de kan lejes ud, og derfor er de oftest beboet af medlemmer af Stig Husted-Andersens egen familie. Selv bor han med sin kone Inge i en villa i Hørsholm, men han opholder sig gerne på Aalholm Gods et par gange om ugen.
Stig Husted-Andersen ejer også den eksklusive og historiske Store Kro, der ligger ved Esrum Sø i Fredensborg, nord for København.
Det er så vidt vides Stig Husted-Andersens tre døtre, der alle er i tyverne, der arver virksomhedsimperiet og de mange eksklusive strandvejs-ejendomme og godserne. Går det efter Stig Husted Andersens ønske viderefører døtrene også Codan-koncernen, selvom et salg heller ikke er udelukket. Den ældste datter, Deidre, er chef på koncernens fabrik i Portugal. Et generationsskifte med hensyn til ledelsen af virksomheden er dog ikke planlagt.

Det laver han:

Plastfabrikant og svinefarmer
Codan Gruppen, der intet har med forsikringsselskabet af samme navn at gøre, producerer medicinsk udstyr af plastic til hospitaler i Europa og USA. Det er fx sterile produkter som katetre, kanyler og engangssprøjter. Virksomheden er efter eget udsagn førende i verden indenfor såkaldte transfusions og infusionssæt, som hospitalspersonalet bruger, når de indfører væsker i patienter. Det var Stig Husted-Andersens far – fabrikanten og opfinderen Svend Husted-Andersen - der fik den gode idé at producere platickomponenter til hospitalsudstyr. Det blev så god en forretning, at Codan Medical på et tidspunkt havde næsten halvdelen af verdensmarkedet. Siden er konkurrencen blevet større, men virksomheden omsætter stadigvæk årligt for milliarder af kr. Om sin virksomhed sagde Stig Husted-Andersen i 2005 til Berlingske Tidende:
- Det vi kan er egentlig ikke noget særligt. Det er faktisk noget alle kan lave. Vi har ikke nogen patenter eller noget. Vi er bare gode til at lave en god kvalitet til en god pris.
Aalholm Gods er i dag omdrejningspunktet for Husted-Andersens landbrugssimperium, og han er i dag Lollands største svineproducent. Derudover består forretningen af planteavl bl.a. sukkerroer, skovdrift og kødkvægsproduktion.

Læs mere www.codan.de

Stig Husted-Andersen døde den 18. marts 2008 efter nogen tids sygdom. Han blev 63 år gammel.

Byggematadoren Finn Harald Simonsen

2007-04-10T11:49:00.000-07:00

Portrætinterview med Finn Harald Simonsen blev bragt i Ugemagasinet "Fokus" den 4. januar 2007.

"Når bare man har til dagen og vejen"

Af Jarl Cordua

Finn Harald Simonsen bliver kaldt dansk byggeris ”grand old man”. Han er også kendt for at låne penge til stort set hele den kulørte del af dansk erhvervsliv. Udlandsdanskeren er formentlig god for en milliard og nyder sit otium, men bruger gerne energi på sit lejlighedshotel ”Charlottehaven” på Østerbro. Her mødte FOKUS Finn Harald Simonsen.

Det siges om Finn Harald Simonsen, at han ligesom arketyperne på nærige milliardærer spiser havregrød til morgenmad. Denne formiddag, da FOKUS møder den stenrige ejendomsbesidder i restauranten i ”Charlottehaven” på Østerbro, sidder han i stedet foran et veldækket bord og spiser brunch:
- Faktisk kan jeg også godt lide havregrød og helst med yogurt til, fastslår udlandsdanskeren, der selv bor i en lejlighed i Charlottehaven en uges tid engang om måneden, når han er i landet for at inspicere sine ejendomme.
- Østerbro er København for mig. Så jeg bor helst her, forklarer Finn Harald Simonsen, som først gav interviews for fire år siden, da han som bygherre præsenterede sit sidste store byggeri, lejlighedshotellet Charlottehaven.

Finn Harald Simonsen er 74 år, men ser faktisk yngre ud. Han er to meter høj, slank og har langt pandehår. Han ejer to jakkesæt, der er tæt på fyrre år gamle, men påklædningen denne dag minder lidt om en seminarielektors, hvis man lige fraregner løbeskoene. I de yngre år var Finn Harald Simonsen eliteløber. I mange år holdt han sig i form med at løbe ture i skoven, men for et par år siden fik han et nyt knæ på grund af slidgigt og måtte opgive at løbe. Nu er han dog begyndt lidt igen, og i Charlottehavens fitnesscenter ser de ham også:
- Der træner jeg op til tre kvarters tid tre gange om ugen. Bare lige for at få rørt musklerne, siger Finn Harald Simonsen.

Dansk byggedynasti
Det er ikke til at komme udenom, at Finn Harald Simonsen er født til penge. Hans egen formue blev grundlagt af farfaren, tømmerhandleren, entreprenøren og byggematadoren Harald Simonsen (1873-1949), der blev kaldt ”Guld-Harald” for sin enestående evne til at tjene styrtende på opførelse af lejlighedsbyggeri i mellemkrigsårenes København. Finn Harald Simonsen ejer stadig gennem sine ejendomsselskaber godt 300 lejligheder i ejendomme, hans farfar i sin tid byggede. Finn Harald Simonsens faster var i øvrigt den fra TV-programmet ”Grevinden på tredje” så kendte Erna Hamilton (1900-1996).

Hvordan ser du din farfar?
- Jeg er faktisk begyndt at studere ham meget. Min farfar var et handelstalent ud over det sædvanlige. Det startede i en kælder i St. Kongensgade, hvor han solgte støbegods. Senere blev han en ret stor tømmerhandler og teglværksejer, der solgte alle slags materialer til byggeri. Da krisen kom i 1929 stod min farfar med en masse tømmer og mursten, som ingen ville købe. Så han gik selv i gang med at bygge pæne og solide ejendomme med altan og elevator. Byggeriet var mange år forud for sin tid, og selvom det var krisetider i trediverne, fik han ingen problemer med at leje det ud.

Ligner du ham?
- På nogle områder måske. Men min farfar kunne være en særdeles barsk herre Som dreng skulle jeg sammen med min familie besøge ham i hans palæ ”Lille Amalienborg” (I dag Røde Kors’ danske hovedkvarter på Dag Hammarskiölds Allé red.) Da så jeg farfar smide en murermester ned ad trapperne, mens han råbte” De skal ikke snyde mig”. Jo, det var skam en helt anden tid. Sådan behandler man jo ikke folk i dag.
Hvordan begyndte din egen erhvervskarriere egentlig?
- Jeg var i handelslære i en tømmerhandel i Vordingborg, men det var ikke helt uden problemer for jeg var sådan en kavaler, der nu troede, at han var noget. Når så arbejderne sendte mig af sted for at hente øl, så ville jeg ikke. Derfor sagde jeg til dem, at jeg altså var kommet her for at lære noget. Resultatet blev at ingen talte til mig i en uge. Så fik jeg lært at hente øl, kan du tro. Det var ”the hard way!”

Mine første millioner
Finn Harald Simonsens arvede en stor formue allerede som 22-årig, fordi hans far Ib Simonsen døde meget tidligt.
- Min arv var båndlagt, indtil jeg fyldte 30. Så jeg ville vise, at jeg kunne selv. Det var heller ikke problemer med at få mine byggerier finansieret. Bankerne sværmede om mig. I hvert fald lånte de mig 60 millioner til at bygge for. Der var ikke nogen sikkerhed. De havde tillid til mig.
I 1958-59 kom jeg med i nogle boligbyggeprojekter. Jeg var sindssyg heldig, for i mange år efter krigen var der jo brug for boliger. Alt byggeri kunne lejes ud eller sælges. Sådan tjente jeg mine første millioner.
Siden kastede den unge byggematador sig også ud i erhvervsbyggeri:
- Jeg allierede mig med min daværende svoger Peter Levring, og vi startede vores ejendomsselskab ”Simonsen og Levring” i 1958. Han er revisor og havde forstand på det med afskrivninger. Dengang var der ret lukrative afskrivningsmuligheder på industribyggeri. Der var så meget gang i erhvervslivet, at alt kunne lejes ud. Havde et byggeri en masse fejl, så kunne jeg lægge udgifterne til ekstrareparationerne oven i prisen og alligevel komme af med det.

I skattely i Schweiz
I slutningen af tresserne gjorde Finn Harald Simonsen sig klar til at forlade Danmark:
- Politikerne havde låst huslejerne fast i den gamle boligmasse, så derfor begyndte jeg at stykke mine ejendomme ud til ejerlejligheder. Den årlige gennemsnitlige skat - inklusive formueskat - var dengang på 86 procent. Dermed tvang politikerne jo nærmest folk med initiativ til at flytte, men det var ikke den eneste grund.
Skulle Finn Harald Simonsen have glæde af den store skattekredit i kraft af de afskrivningsmuligheder, der var i byggeri, var han tvunget til hele tiden at bygge meget og større industribyggeri og dermed ansætte flere ingeniører:
- Men jeg lod være, fordi jeg vurderede, at jeg ikke var dygtig nok. Når så tiderne vender, så har man heller ikke råd til at lade sine bygninger stå tomme, og det var netop derfor at så mange byggefolk herhjemme siden hen gik ned.
Simonsens forretninger voksede også ud over Danmarks grænser:
- Dengang havde jeg også et stort byggefirma til eksport, men stod over for at involvere nogle dygtige lokale folk, men det er jeg altså ikke til, så jeg tog selv til Schweiz.
Finn Harald Simonsen startede med at bygge blot et enkelt beboelseshus:
- Det var fuld af fejl, men jeg lærte en masse af det. Dernede er der en anden mentalitet med hensyn til, hvordan husene skal se ud. Så de næste huse jeg byggede, blev tilpasset dette. Et dansk firma troede, at de bare kunne eksportere danske præfabrikerede typehuse, men de kunne ikke sælge dem. Jeg boede dernede i 11 år og havde en strålende forretning, Men min kone brød sig ikke om at bo i Lausanne. Hun havde tidligere boet i England og syntes om at være der, så vi flyttede.

Byggeboom i England
Familien Simonsens flytning til England skulle vise sig at være en rigtig god ide forretningsmæssigt.
- Så kom firsernes byggeboom under Margaret Thatcher, hvor det vigtigste var at få husene bygget færdig. Jeg købte gamle beboelsesejendomme op i London, renoverede dem og solgte dem videre. Det var i fashionable bydele som Kensington og Chelsea. Det var også erhvervsejendomme. Der kom jo en vældig velstandsstigning under Thatcher i de år.
Hvis du var ung, hvor ville du så tage hen for at lave forretning?
- Jeg ville nok tage til ét af østlandene. Ungarn, Baltikum eller Rumænien. Så vil jeg leve mig ind i samfundet, lære sproget og vigtigst af alt: Lære markedet at kende!

Lykkeriddernes långiver
Formiddagsaviserne har kaldt ham for ”Guld-Finn” eller ”onkel Finn”, fordi fallenter og lykkeriddere har løbet udlandsdanskeren på dørene for at låne penge. Blandt dem var Jan Bonde Nielsen og Kurt Thorsen. Men den trafik har det ifølge Finn Harald Simonsen længe været slut med:
- Nej, jeg gider ikke. Det giver kun problemer. Jeg har mødt dem alle sammen, og de imponerer mig sgu ikke. Jeg kan altså ikke holde ud, når der ikke er orden i pengesager. Der er de andre, jo stik modsat af mig. Hos dem flyder alting økonomisk, og det sker der ikke så meget ved, så længe det går godt. Men når det så vender, så kommer problemerne for en dag.
- Tag sådan en som Kurt Thorsen, hvor alting går så hurtigt. Han havde ikke tid til at kigge på sin økonomi. Når det så vender, kan han ikke klare det og går ned. Den indstilling har jeg ikke til tingene. Til gengæld sover jeg roligt om natten, det er det allervigtigste.
Hvad mener du om Kurt Thorsen?
- Han er en lille flink mand, men den der tur, hvor han ”legede med fyldepennen” (PFA-skandalen red.). Nej, ved du nu hvad, siger Finn Harald Simonsen, mens han ryster på hovedet.
- Jeg har sgu måttet slide for det. De andre er meget dygtige og kan helt sikkert et eller andet. Men de er gået på røven to-tre gange og skylder penge væk til højre og venstre. Og i den sammenhæng er jeg jo røvkedelig!
Du har tidligere sagt, at din formue var på 800 millioner kr. Hvad er du egentlig god for i dag?
- Det gider jeg ikke svare på. Jeg kan svare enhver sit. Hvad er jeg værd? Det er svært at sige. Hvis man realiserer det hele, hvilken pris ville man så få? Det er ikke til at sige. Jeg kunne nok få en mægtig god pris for det her (Charlottehaven red.). Men det er et pænt byggeri, så jeg siger til mig selv: Behold det dog!
Kan det alligevel tænkes, at du bygger mere?
- Jeg har ikke rigtigt lyst mere. Hvorfor skulle jeg? Når man som jeg har til dagen og vejen, så er der ikke det store behov for at kaste sig ud i nye projekter.
Du har ikke en lejlighed i Paris eller New York?
- Nej. Hvorfor dog det? Det er besværligt, og i min alder gider man ikke gå og passe det. Det er meget nemmere at bo på hotel. Ligesom her i Charlottehaven, hvor jeg altid bor, når jeg er i København.
Kunne du med din formue ikke betale fuld pris?
- Som gammel handelsmand vil man da have rabat. Enhver idiot kan jo betale fuld pris.
Hvad så når andre kommer til dig og vil have rabat?
- Selvfølgelig bliver jeg da også presset på prisen. Sådan er det. Men jeg kan jo altid sige nej…
Gør du så det?
Det sværeste ved handel er, når to velhavere står over for hinanden. For så er der ingen af dem, der vil give sig. Forleden skulle jeg købe et (dyrt red.) ur til min kone. Jeg ville have kontantrabat, men urmageren sagde, at der var et halvt års ventetid. Det siger noget om tiderne. Alting er blevet så dyrt i Danmark, fordi folk kan belåne friværdi i deres boligejendomme.
Har du andre biler end din Aston Martin?
- Ja en Volvo-stationcar, for den er så god til at flytte store ting med, og så har jeg en Morris Minor.
Hvorfor ikke en Rolls-Royce, når du nu har råd til det?
- Vorherrebevares! Så skal man jo have en chauffør oveni. Det er slet ikke mig. Og med hensyn til hurtige biler, så har jeg vist fået afreageret, det jeg skulle.

Fondseje
Overvejer du at flytte tilbage til Danmark?
- Det kan godt ske, for så vil ringen på en måde være sluttet. Nu er formueskatten afskaffet, så man ikke som før er tvunget til at bo i udlandet, men i sidste ende er det nok op til min kone.
Ejer du stadig ejendomme i England
- Jeg har solgt mine erhvervsejendomme i England. De er blevet afviklet hen ad vejen. Mine to piger skal ikke have problemer med det, når jeg damper af. Det skal være let for dem at overse.
Hvem arver dig?
- Pigerne får så de har til dagen og vejen, men mine ejendomme ryger ind i en fond. Den skal dog ikke vare evigt, så det ikke ender med, at kun sagførere styrer den. Om 100 år skal fonden opløses.

---

Finn Harald Simonsen: "Charlottehaven” er mit livsværk

Boligbyggeriet ”Charlottehaven” på Østerbro, der stod færdig i 2002 på Østerbro, er juvelen i Finn Harald Simonsens ejendomsimperium. Investeringen i byggeriet på 25.000 etagekvadratmeter var på en halv milliard kr., og Finn Harald Simonsen ejer det alene.
- Med 50 års erfaring med byggeri, gik jeg i gang og fik samlet et godt team. Arkitekterne Boje Lundgaard og Lene Tranberg tegnede Charlottehaven for mig. Jeg stillede den betingelse, at byggeriet skulle rette sig ind efter de praktiske hensyn og krav, som jeg på forhånd udstak, siger Finn Harald Simonsen, der købte selve grunden allerede i 1987.
- Lejlighederne skulle være noget, som jeg i mit livs aften selv havde lyst til at bo i, Derfor skulle de alle have en ordentlig altan og et spisekøkken. Endelig kan man køre i parkeringskælderen og tage elevatoren direkte op til sin lejlighed. Som rederen siger: Der er vist rettidigt omhu.
Ejendomskomplekset består af i alt 222 lejligheder, hvor de 178 er permanent udlejet. De resterende 44 tilhører lejlighedshotellet og findes i tre kategorier: Penthouse-lejligheder på 105 kvadratmeter, mellemstørrelse på 77, og endelig en toværelses på 60 kvadratmeter. Værelserne har køkken, vaskemaskine og tørretumbler.
Charlottehaven er opkaldt efter Finn Harald Simonsens kone, Charlotte, der er indretningsarkitekt og i øvrigt har indrettet lejlighederne.
Charlottehaven består desuden af en restaurant, café samt konference samt selskabslokaler på op til 400 mennesker. Dertil kommer et fitnesscenter med svimmingpool og et parkanlæg.
Ideen med lejlighedshotel er blevet til efter britisk model og siden Charlottehaven blev bygget, er andre lejlighedshoteller kommet til eller er på vej i København.

En bukkevare
Lejlighederne i lejlighedshotellet er ”korttidslejemål” dvs. de bliver lejet ud nogle måneder ad gangen. Belægningen er god i Charlottehaven. 93 procent er på årsbasis lejet ud, og det er mere end hotellerne, som kun har 50 procent. Penthouselejlighederne koster 2000 kr. i døgnet, mens de små koster 1000 kr. i døgnet.
- Det er sket, at gode kunder har fået lidt rabat, siger Finn Harald Simonsen med en mine, der viser, at det ikke bare er noget, man får.
- Det er blevet en ”bukkevare”. Folk kommer (bukker i overført betydning red. ) og spørger om de ikke nok må få en lejlighed, men jeg er ikke højrøvet. Tiderne kan meget nemt vende!

Driver hotel
Det er første gang, at Finn Harald Simonsen selv driver forretning med hotel, café og fitnesscenter i sine egne bygninger.
- Det er faktisk sværere, end jeg regnede med. Der er en forventning hos mig, at personalet gør, som jeg beder dem om, og jeg hader, når det ikke sker. Nu er det jo ikke sådan, at jeg ved alt om driften her, men jeg beder bare om, at de siger det til mig, hvis de er uenige og ikke bare lader sig om ingenting. Ofte er det jo meget fornuftige indvendinger, og så laver vi gerne procedurerne om.

Det sidste byggeri
Finn Harald Simonsen modtog i 2002 prisen som ”årets bygherre” for byggeriet af Charlottehaven af Københavns Kommune og modtog senere bygherreprisen af Boligfonden Bikuben.
- Det er et flot byggeri og en af mine største glæder nogensinde. Jeg blev glad for, at det blev præmieret. Charlottehaven er nok det sidste, jeg bygger. Lejlighedshotellet var en god idé, men nu aber andre efter. I øvrigt kan det ikke lade sig gøre mere i dag. Priserne på grunde er alt for høje.

---

Det ejer han:

Formuen står i ejendomme og aktier

Finn Harald Simonsens formue er for et par år siden vurderet til 800 millioner kr. Med værdistigningerne på fast ejendom, og set i lyset af mandens evne til at tjene penge, så er det ikke urimeligt at skønne formuen i dag til at ligge i nærheden af en milliard kr.
En pæn del af formuen står i selskabet ”Harald Simonsens ejendomskontor ApS”, som han ejer personligt. Det er dette selskab, der ejer lejlighedskomplekset og lejlighedshotellet ”Charlottehaven” på Østerbro, som Finn Harald Simonsen i sin tid betalte en halv milliard af egen lomme for at bygge. Ejendommene er næppe mindre værd i dag.
Gennem ejendomsselskabet ”Simonsen og Levring A/S” med kontor i Østbanegade på Østerbro ejer, udlejer og administrerer han sammen med den tidl. svoger Peter Levring en række erhvervs- og boligejendomme i København og omegn. Selskabet har erhvervslejemål på ca. 100.000 kvadratmeter og ca. 250 lejligheder. Ifølge Simonsen er det i dette selskab at de bedste forretninger placeres, fordi Levring efter hans opfattelse er en dygtig forretningsmand.
Sammen med revisoren Erik Skjøtt ejede Finn Harald Simonsen igennem en del år det børsnoterede investeringsselskab First Investment Partner A/S, der nu er blevet fusioneret med et andet børsnoteret investeringsselskab Small Cap Denmark A/S. Finn Harald Simonsen ejer 10 procent af selskabet, der specialiserer sig i at investere i mindre virksomheders aktier. Det går fint. Aktien er steget med ca. 50 procent på kun ét år og havde sidste år et resultat før skat på 168 millioner kr. Simonsens ejer desuden en stor portion aktier hos to andre såkaldte ”institutionelle investorer” formentlig en dansk og en udenlandsk investeringsforening.

Døtrene arver
Udlandsdanskeren og hans kone bor i en renoveret et par hundrede år gammel præstegårdsbolig i Henley-on-Thames, syd for London. Han har tidligere ejet et lille hus i Sydfrankrig og et sommerhus i Gilleleje, men dem har han foræret til sine døtre, Julie (38), der bor i Schweiz og Camilla (40), der bor i England.
Finn Harald Simonsen passer på sine ting. Han ejer et Patek Phillippe-armbåndsur, som han gav 2500 kr. for i 1957. Det er i dag mere end en kvart million kr. værd. Derudover ejer han et maleri af en af de største danske malere, Wilhelm Hammershøi.
Rigmanden ejer flere biler, men det er kun den håndbyggede Aston Martin årgang 1985 med kaleche, der blev købt brugt i 1990, som er i luksuskategorien. Finn Harald Simonsen mener, at bilen kan sammenlignes med en Ferrari i hurtighed.
Det er de to døtre, der arver deres far. En stor del af formuen skal efter planen placeres i en familiefond med hjemsted i Danmark. Den skal sørge for at vedligeholde hans ejendomme de næste 100 år. Hvad der så skal ske med formuen, det må, vurderer Finn Harald Simonsen, arvingerne tage sig af til den tid.

Thorkild Kristensen - byggematadoren fra Aalborg

2007-04-10T11:21:00.000-07:00

Portrætartiklen med Thorkild Kristensen blev bragt i Ugemagasinet "Fokus" den 18. januar 2007.

Byggematadoren fra Aalborg

Af Jarl Cordua

Byggematador, ejendomsmagnat, tidl. diskotekskonge. Det er nogle af de uofficielle titler, der hæftes på den 67-årige mangemillionær Thorkild Kristensen. I dag har det aalborgensiske iværksætter-ikon trukket sig tilbage og opholder sig nu mest i udlandet. Det kan fx være på sit vinslot i Frankrig eller i huset på den paradiske stillehavsø Bora Bora, hvor naboen er Jack Nicholson.

Forretningsmanden Thorkild Kristensen fra Aalborg har været aktiv i dansk erhvervsliv i mere end 40 år. Han blev i 1970’erne landskendt med diskotekskæden ”Tordenskjold”, men de første store penge blev tjent ind ved udstykning og lukrativ salg af tusindvis af sommerhuse. Senere satte den idérige og karismatiske Thorkild Kristensen med hang til lange mørke uldfrakker sine tydelige spor ved at opføre butikscentre, supermarkeder og ferieboliger over hele Danmark. Det blev en guldgrube. En anden af hans originale og succesfulde forretningsidéer er opførelser af attraktive luksuslejligheder på førhen øde og ubrugte havnearealer rundt omkring i danske byer.

Byens store søn
Dygtige erhvervsfolk deler ofte vandene, men hjemme i Aalborg regnes Thorkild Kristensen faktisk for én af byens store sønner. Da Nordjyske Stiftstidende sidste år portrætterede en række kendte nordjyder, blev den succesrige byggematador fra Aalborg med det karakteristiske hvide fuldskæg udset til at være den, der satte ansigt på regionens erhvervsliv. Faktisk er ingen nordjysk erhvervsmands ry større eller bare ved siden af Thorkild Kristensens. I hjembyen er det da også overvejende pæne ting, der siges om den driftige og innovative ejendomshandler m.m., som i 1998 blev hædret som "Årets Aalborg-europæer" for at have gjort en ekstraordinær indsats og sat Aalborg på verdenskortet.

Arbejdersøn
Fortællingen om Thorkild Kristensens liv er den gode gamle historie om arbejderdrengen, der endte som mangemillionær. Han voksede op i et arbejderkvarter i Samsøgade nær Færø Plads i Aalborg. Faren var værftsarbejder på byens værft, men opfordrede sønnen til at læse videre:
- Min far mente, at jeg skulle have en uddannelse, så jeg ikke skulle frygte arbejdsløshed, som ham selv, fortalte Thorkild Kristensen sidste år til Nordjyske Stiftstidende.
I modsætning til kammeraterne fra kvarteret gik Thorkild Kristensen i gymnasiet og tog studentereksamen fra Aalborg Katedralskole i 1958. Bagefter drog den unge mand til København for at læse jura, men blev ikke længe ved bøgerne. I stedet for måtte han give efter for iværksættertrangen, for Thorkild Kristensen begyndte allerede som 22-årig at udstykke og sælge sommerhusgrunde i Rågeleje.

I gang med sommerhuse
Det var et tilfælde, der fik aalborgenseren i gang med ejendomshandel. En dag spurgte svogeren, om Thorkild Kristensen kunne videresælge svogerens grund, der var 4000 kr. værd og lå mellem Roskilde og Ringsted. Den unge stud. jur. blev nysgerrig og indrykkede en annonce i Politiken, hvor han udbød den ”attraktive sommerhusgrund” til salg. Efter et par uger blev grunden solgt for 10.000 kr., og overskuddet delte han med svogeren. Thorkild Kristensen kunne herefter stikke det for den tid betydelige beløb af 3000 kr. i lommen, men fik nu blod på tanden efter at lave flere forretninger. Den første fortjeneste blev derfor investeret i en scooter, så den nyslåede ejendomshandler kunne køre rundt på Midtsjælland for at finde flere egnede sommerhusgrunde.

Blanket af
Da velstandstigningen i Danmark tog fart i starten af 1960’rne fik almindelige danskere råd og tid til at holde ferie, og da stod Thorkild Kristensen klar og solgte dem sommerhuse og feriehuse. I de næste tyve år udstykkede og solgte han mere end 12.000 sommerhusgrunde. Thorkild Kristensen udvidede forretningen ved at bygge og siden sælge eksklusive feriebyer med over tusind feriehuse. Men dette var bare begyndelsen.
I 1971 investerede Thorkild Kristensen en del af sine penge i en række restauranter i Aalborg, Hjørring, København og Paris. Oveni blev han diskotekskonge med kæden ”Tordenskjold”, der fik seks filialer landet over. Det var i disse dage, at nordjyden blev kendt for en playboy-livsstil med store armbevægelser, store huse og store biler, men Thorkild Kristensen hvilede ikke på laurbærerne og satte gang i flere nye projekter.
I 1980 solgte han det hele for at sætte kursen mod den spanske solkyst. I Marbella i Spanien gik Thorkild Kristensen i gang med at udstykke og sælge grunde, men det blev langt fra nogen succes, så ejendomshandleren tog efter fire år hjem igen til Aalborg mere eller mindre blanket af. Men som altid havde Thorkild Kristensen planer om nye projekter.

Rig på butikscentre
Hjemme i Aalborg gik Thorkild Kristensen i gang med sin næste store og godt udtænkte forretningsidé: byggeri af butikscentre. Idéen blev udviklet i samarbejde med bankmanden Per Søndergaard i det senere så kendte såkaldte ”developer”-selskab TK Development. Ved hjælp af prognoser for befolkningsudviklingen regnede man ud, hvor i byernes udkantsteder, at der var et tilstrækkeligt befolkningsgrundlag for nye butikscenter. Så købte selskabet brugbare grunde og gik herefter i gang med både at designe og udvikle byggeprojekterne. Efter at de nødvendige tilladelser var på plads styrede selskabet processen med at få bygget centrene. Men man var forsigtig og gik først i gang, når 60 procent af butikskvadratmetrene var lejet ud. Når det hele ligesom kørte, og kaninen var fuldfed, da solgte selskabet centrene med fin fortjeneste. I slutfirserne gik det stærkt, og da selskabet Thorkild Kristensen A/S (der senere blev til TK Development A/S), nåede en milliardomsætning, blev det 1991 noteret på Københavns Fondsbørs. På syv år var Thorkild Kristensen gået fra noget nær ingenting til at være millionær igen.

Lidt for stærkt
Imidlertid gik det efter manges mening lidt for stærkt med nogle af Thorkild Kristensens forretninger. I l988 anbefalede han i store avisannoncer et anpartsprojekt til 174 millioner kr., der bestod af en række ejendomme, der var købt for 110 millioner kr. af Varde Bank. De blev placeret i anpartsprojektet Euro City, som i store avisannoncer blev solgt med det argument, at ejendommene ville give fire gange så stort afkast som obligationer, og at der i øvrigt var en bankgaranti fra Varde Bank for huslejen de første 10 år. For anpartshaverne udviklede købet af de 1760 anparter sig ikke desto mindre til et mareridt, for ejendommene viste sig at være i en elendig forfatning, og driften havde i lang tid kørt med underskud. Allerede det første år måtte andelshaverne derfor hæfte for ekstraregninger. Sammenlagt kostede Euro City-engagementet anpartshaverne mellem 150.000 kr. og op mod 2 millioner kr. hver, og der røg en del pensionsopsparinger, ægteskaber samt hus og hjem på den konto. Anpartshaverne anlagde efterfølgende en retssag mod Thorkild Kristensen, som ifølge Børsen i sin tid fik 15 millioner kr. for at anbefale salget. For ejendomsmatadoren endte sagen dog med en frikendelse, bl.a. fordi sagen var forældet. 467 anpartshavere blev til gengæld i 2000 dømt til at betale sagsomkostningerne på 6,2 millioner kr., plus at de hang på Euro City’s restgæld på 28 millioner kr. Hele historien blev ikke mindre kulørt, da det kom frem, at anpartshavernes advokat havde taget af klientkontoen og senere endte i fængsel. Flere år efter spøger sagen stadig hos de i alt 1100 vrede andelshavere, som stadig får store regninger ind ad døren.
- Han har snydt og løjet, så det driver ned ad væggene, sagde en andelshaver om Thorkild Kristensen sidste år til Børsen, da sagen igen dukkede op.
Da ejendomsmarkedet i starten af halvfemserne røg ind i en krise, vendte udviklingen og byggematadorer på stribe gik konkurs. Selvom Thorkild Kristensen også mærkede nedgangen, klarede han, som en af de få, skærene og fortsatte med stor succes at udvikle butikscentre i Danmark og Østeuropa. I 1998 solgte Thorkild Kristensen – formentlig på grund af fornyet blæst omkring retssagen med Euro City-anpartshaverne - sine aktier i livsværket TK Development. Salget menes, at have indbragt ham 300 millioner kr.

Drosler ned
Det var dog ikke slut med Thorkild Kristensens forretninger. Ejendomshandleren kastede sig derefter igen med stor succes over flere af sine tidligere forretningsområder med udstykning og et rødglødende salg af sommerhusgrunde samt udvikling og salg af feriebyer og sommerhuse i en lang række lande i hele Europa. Aktiviteterne sker i diverse datterselskaber i koncernen Kristensen Group A/S, som Thorkild Kristensen ejer 40 procent af. Oveni har han investeret i tolv såkaldte seafood-restauranter i Cape Town, Sydafrika. Alle disse aktiviteterne kører i dag videre i selskabet Kristensen Group A/S. I datterselskabet Kristensen Properties arbejder man ligesom i TK Development A/S med Thorkild Kristensens gamle forretningsformel med at udvikle og bygge butikscentre og firmadomiciler med henblik på salg og fortjeneste.
Det er dog ikke alle Thorkild Kristensens byggeprojekter, der er gået glat igennem uden mislyde. I 2004 fastslog Tilsynsrådet for Århus amt og Miljøministeriets egen Landsplanafdeling, at Thorkild Kristensens selskabs opførelse af 31 luksus-ejerlejligheder til en skønnet værdi af 50-100 millioner kroner ved Hotel Ebeltoft Strand var 'utvetydigt ulovligt'. Myndighederne mente, at teknisk udvalg i Ebeltoft Kommune ulovligt havde givet dispensation til bygherren dvs. Thorkild Kristensen. Hele balladen endte dog med, at et politisk flertal i Ebeltoft Kommune sidste år lovliggjorde det oprindeligt ulovlige byggeri ved at vedtage et tillæg til lokalplanen.

Privatmanden
Thorkild Kristensen har siden han var ung været til hurtige biler og store motorcykler. Frem til 1999 havde ejendomsmatadoren efter kørsel i sin Mercedes mistet kørekortet fire gange efter at have fået 13 fartbøder. På sine gamle dage er erhvervsmandens behov for at føre sig frem blevet betydeligt mindre. Tværtimod beskrives han af venner som beskeden, Han er dog ikke uden passioner, for Thorkild Kristensen er glødende jagtinteresseret, og hjemme i villaen i Aalborg hænger trofæer af gazeller, der stammer fra hans mange jagter i Afrika. Ejendomsmatadoren er også kendt for at være en ret habil netværker både i forhold til de lokale politikere og det øvrige erhvervsliv. Lokalt har han igennem årene deltaget i den lokale jagtklub for lokale erhvervs-pinger, hvor også en af dansk erhvervslivs tunge drenge den tidligere Carlsberg-direktør Poul J. Svanholm deltager. Blandt vennerne finder man den tidligere Codan-direktør Peter Zobel, og for en del år tilbage var Thorkild Kristensen endog medsponsor for racerkøreren Thorkild Thyrring.
Ejendomsmatadorens tre børn er ikke faldet langt fra stammen, men er alle på forskellig vis engageret i det private erhvervsliv. Særligt sønnen Lau Kristensen bemærkede sig for en del år siden med en stor iværksættersucces, da han solgte videokæden "Christianshavns Video" til den amerikanske underholdningskæde "Blockbuster" for et tocifret millionbeløb. Lau Kristensen gik senere selv ind i bygge og ejendomsbranchen via selskabet "2L Development". Sønnen har dog også tid til at være formand for Kristensen Group, hvor Thorkild Kristensen selv kun er bestyrelsesmedlem og ”grå eminence”.

Iværksætter
Det siges om Thorkild Kristensen, at hans livslange hobby er at sætte noget i gang. En nordjysk erhvervsmand beskrev for nogle år siden Thorkild Kristensen sådan:
- Han er virkelig unik som iværksætter. Han ser mulighederne og er god til at tage projekt for projekt og gøre dem til en succes. Derimod er han ikke den store virksomhedsleder. Han er bedst til at tage én ting ad gangen.
Erhvervsmanden Preben Nielsen har til Børsen sagt om sin nabo og jagtkammerat
- Thorkild er en spændende person. Meget rund og venlig på overfladen, men han er ikke kun, som han ser ud. De mål, han har sat sig, dem når han. Under overfladen er han også meget dynamisk og kreativ.
De store op og nedture har også sat sine spor hos ejendomsmatadoren. En af Thorkild Kristensen mange bekendte har tidligere udtrykt det på denne måde:
- Holdningen er dog, at man skal passe på ikke at sætte alt over styr. Han er mere eller mindre startet fra nul et par gange. Der har også været nogle år efter bruddet med TK Development, hvor det bundlinjemæssigt ikke har kørt godt. Han har været langt nede, men har fået det kørt op igen.

---

Det ejer han:

Det er usikkert hvor meget Thorkild Kristensen er god for, men med de seneste års store værdistigninger på fast ejendom, vurderer flere iagttagere, at hans formue er på omkring en halv milliard kr.
For fire år siden sagde Thorkild Kristensen selv, at han var ”god for et trecifret millionbeløb”. Der gættes på, at han i 1998 fik 300 millioner kr. alene for salget af sine aktier i ejendomskoncernen TK Development A/S, men Thorkild Kristensen er på ingen måde siden holdt op med at tjene penge. Han ejer 40 procent af det nye selskab Thorkild Kristensen Group A/S i Aalborg, der køber, opfører og udvikler ferieboligprojekter med henblik på videresalg både i Danmark og udlandet. Finansieringen sker også ved hjælp af de særlige skattebegunstigede ”ti-mandsselskaber”. Thorkild Kristensen Group ejede sidste år aktiver for 815 mio. kr. og havde 112 mio. kr. i egenkapital. I 2005 var omsætningen på 650,9 millioner kr., og samme år steg omsætningen i virksomheden med 80 pct. Resultatet før skat blev på 58 millioner kr. Koncernen opdyrker nye markeder især i nabolande som Polen, Sverige og Tyskland og forventer selv en stigning i både aktivitet og indtjening. Thorkild Kristensen deltager ikke selv i firmaets drift. Han har for et par år siden trukket sig tilbage og overladt ledelsen til de to koncerndirektører Morten Pedersen og Ole Andersen.

Vinslot i Frankrig
Folk i Aalborg kender Thorkild Kristensens hvide palæ, der minder lidt om Det Hvide Hus i Washington. Palæet ligger på en af Aalborgs bedste matrikler, Råensvej i Hasseris.
Villakvarteret Hasseris er nordjydernes svar på ”whiskybæltet”. Fra denne tidligere privatbolig har ejendomsmatadoren drevet forretning siden 1984. I dag er det domicil for Thorkild Kristensens ejendomsmæglerfirma.
Sidste år flyttede Thorkild Kristensen og hans kone Grethe ind i den nyrenoverede skovriddergård Stagsted Skov ved Dronninglund, der er gods på 500 tønder land. Ejendomshandleren ejer også et sommerhus ”Højenhus” i Gl. Skagen, men Thorkild Kristensen opholder sig blandt andet af helbredsmæssige årsager en hel del i udlandet, og her har han flere valgmuligheder. Han ejer vinslottet ” Chateau de Prangey” i Bourgogne i Frankrig, farmen Marlbrook i Sydafrika og et hus på den paradiske stillehavsø Bora Bora.

Restauranter
Derudover ejer rigmanden igennem selskabet Thorkild Kristensen Invest restaurantkæden ”Kristensen Ocean Front Restaurants” i Cape Town, Sydafrika med 600 medarbejdere. Datteren Louise er manager på den ene af kædens 12 store seafoodrestauranter. Som navnet antyder, ligger restauranterne blot et stenkast fra havet. Investeringsselskabet har også aktieposter i udviklingsselskabet Kristensen Properties og Lindenborg Gods, der ligger syd for Aalborg.

Kjartan Langvad - E. Pihl & Søn

2007-04-10T10:44:00.000-07:00

Portrætinterview med Kjartan Langvad, E.Pihl & Søn blev bragt i ugemagasinet "Fokus" den 10. august 2006.

"Familien bag Pihl & Søn"

Af Jarl Cordua

Her, der og alle vegne. Entreprenørvirksomheden E. Pihl & Søn – også kendt som Pihl -bygger over hele Danmark.

I Københavns havn ligger operaen, som Pihl byggede for A.P. Møller-fonden. Lige skråt overfor ligger det nye skuespilhus, som Lyngby-virksomheden bygger for staten. Bilister i København venter på, at motorvejen motorring 3 mod Holbæk bliver udvidet, mens de kollektive pendlere kan se frem til, at hovedbanegården bliver renoveret, og at den københavnske S-togs ringbane står færdig i 2008. Tre store offentlige projektopgaver, som Pihl er med til at løse. Men ingeniørerne fra Lyngby har også gang i projekter i Jylland. I Århus by fritlægger Pihl åen under Åboulevarden, og samtidig bygger man et nyt lukket fængsel i Horsens.
Pihl er kort sagt en virksomhed, som danskerne møder i det daglige, men i udlandet kender de også virksomheden. For halvdelen af omsætningen foregår udenfor landets grænser, hvor virksomheden bygger havneanlæg, kanaler, motorveje, lufthavne, broer, tunneller, vandforsyningsanlæg, kloakker, forbrændings og rensningsanlæg samt vandkraftværker.

Men hvem er den driftige familie - bag alle disse projekter?
FOKUS har mødt Pihl-direktøren Kjartan Langvad i Pihls moderne domicil i Lyngby, nord for København. Bygningerne har virksomheden naturligvis selv bygget.

Direktør på enogfirs
Bag den 118 år gamle virksomhed E. Pihl og Søn A.S. står familien Langvad, der i tre generationer har haft ansvaret for virksomheden. og som i dag ledes af den 81-årige Søren Langvad. Folk, der er fyldt firs, er normalt for længst gået på pension. Selv Mærsk Mc-Kinney Møller gik af som daglig leder af A.P. Møller, da han blev firs. Men i Pihl er Søren Langvad still going strong både som virksomhedens administrerende direktør og bestyrelsesformand:
- Han er meget aktiv, og det bliver han ved med, så længe at han kan, siger Søren Langvads ældste søn Kjartan Langvad (53), der er direktør i koncernen og som varetager Pihls kommunikation.
At naturen på et tidspunkt sætter en grænse for faderens virke, ændrer ikke sagen. Søren Langvad har selv tidligere udtalt, at det med arvefølgen, og hvad der siden skal ske med virksomheden, når han ikke er der mere, det må efterfølgerne selv finde ud af:
- Ja, det siger han, men faktisk er det ikke noget, vi taler med ”Søren” om, siger Kjartan Langvad, som ikke omtaler sit fædrene ophav som ”far”, når andre medarbejdere er tilstede:
- Det har sådan en underlig klang overfor medarbejderne at sige ”far” om chefen, så det har jeg stille roligt vendt mig af med, siger sønnen.

Brødrene Langvad
Kjartan Langvad er administrerende direktør for Pihlson Holding A/S - et holdingselskab, hvis vigtigste funktion er at eje alle aktierne i E. Pihl og Søn A.S, hvor driften er. Holdingselskabet er ejet og kontrolleret af Søren Langvad. Også lillebroren Stefan Langvad (49), er med i ledelsen af Pihl. Den dag deres far ikke er mere, er det efter alt at dømme de to sønner, som får en bestemmende rolle i familievirksomheden. Brødrenes to søstre arbejder ikke i virksomheden, og Kjartan Langvads børn og søskendebørn er ikke så store, at man har diskuteret en evt. fremtid for dem i Pihl. På den anden side afviser Kjartan Langvad heller ikke, at nye generationer også en dag arbejder i firmaet:
- Vi efterkommere har vel altid veneration overfor et gammelt familiefirma, men det ligger altså ikke i kortene, at børnebørnene automatisk skal ind i firmaet, siger Kjartan Langvad.
Bliver han selv skuffet, hvis hans egne børn til sin tid fravælger en fremtid i Pihl og finder på noget andet?
- Nej det kan jeg forsikre dig for, at jeg ikke bliver. Som far vil jeg glæde mig over, at se mine børn foretage sig noget, som de selv har valgt og virkelig brænder for, siger Kjartan Langvad.
Selv valgte han at læse til ingeniør som sin far og bedstefar, dog uden at hjemmet stillede krav om det.
- Min mor så gerne at jeg blev jurist, så jeg kunne formulere mig ordentligt. Men jeg fravalgte alle alternativer, og endte med at læse til ingeniør. Simpelthen fordi det var svært at finde gode argumenter imod, forklarer Langvad nøgternt.

Tredjestørst
Pihl har i de sidste år udviklet sig til at blive blandt Danmarks allerstørste entreprenørvirksomheder kun overgået af MT Højgaard og NCC.
- Vi er tredjestørst herhjemme, hvis man måler på omsætningen, siger Kjartan Langvad.
Omsætningen var i 2005 på fire mia. kr., der også afspejler fremgang udenfor landets grænser:
- I udlandet har vi haft en konstant vækst, og det gør os uafhængige af markedssituationen i Danmark. Er der en konjunkturnedgang herhjemme, så kan det blive opvejet af opgang et andet sted. Men det er ikke os, der styrer vores egen vækst. Egentlig tager vi bare opgaverne, hvor de er, siger Kjartan Langvad.
Gennem årene er selskabet vokset støt og roligt, men i 2006 regner Pihl selv med, at omsætningen bliver 800 millioner kr. eller 20 pct. større sammenlignet med 2005.
- Men væksten bliver ikke så stor i 2007. Vi har oplevet en betydelig vækst og det får vi ikke i samme grad i årene fremover, for der er en naturlig grænse for kapaciteten, vurderer Pihl-direktøren..
I Pihl mærker man også væksten ved, at medarbejderantallet stiger kraftigt:
- Hvert kvartal har vi et møde med nytiltrådte medarbejdere. I de sidste år har der i snit været ca. 30 nye medarbejdere, men sidste gang var der 50. Det giver os en stor opgave med at synliggøre Pihls kerneværdier og kultur, siger Kjartan Langvad..

Task force-kultur
Til trods for at Pihl arbejder med milliardprojekter, tænker virksomheden ikke i hierarkier, men i projektorganisationer og flade strukturer.
- Vi arbejder tværgående. Det giver en fleksibel ”task force” kultur, hvor vi samler et hold om en bestemt opgave frem for at have folk gående rundt i kasser. I kasser er der hjørner, hvor der kan samle sig støv. I stedet er vores organisationen enkel, og det giver også lave ”adresseringsomkostninger”, forklarer Kjartan Langvad.
Pihl gør også meget ud af ikke begrænse de enkelte medarbejdere:
- Jeg ved godt det lyder reklameagtig, men for os handler det om at lægge størst muligt ansvar ud til kollegerne, der er sted ude i verden arbejder på et ingeniørprojekt.. Kan tingene laves på en anden og bedre måde, så skal de ikke hjem og spørge om lov først. De har størst mulig råderum og selvstændig beslutningskompetence. Vi arbejder ikke med organisationsdiagrammer og den slags, siger Kjartan Langvad.
For et par år siden hyrede Pihl folk udefra for at finde frem til virksomhedens identitet. Man spurgte medarbejderne, hvad de fandt vigtigst ved at arbejde hos Pihl, og undersøgelsen gav et ret entydigt svar:
- Der var en medarbejder, der havde kogt beskrivelsen af os selv ned til sætningen ”glæden ved at skabe”. Jeg er naturligvis både glad og stolt over, at medarbejderne synes, at netop den sætning indeholder, det som vi står for, siger Kjartan Langvad
Sætningen er siden blevet et slogan, som Pihl bruger i dets markedsføring, men ifølge Kjartan Langvad har markedsføring i entreprenørbranchen begrænset værdi:
- Der er kun én ting, der rigtig dur markedsføringsmæssigt, og det er at levere et ordentlig produkt til tiden, påpeger Pihl-direktøren.
Det lykkes næsten altid:
- Vi har også haft skæverter, men har dog aldrig måttet forlade et arbejde. For det gør vi ikke, koste hvad det vil. Det handler naturligvis om, at vi altid tænker på, at vi skal have et fremtidigt samarbejde med vores kunder, siger Kjartan Langvad og fremhæver netop virksomhedens alder, som én af Pihls store styrker:
- Det, at vi har været i markedet i mange år, og at vi er familieejede, har haft stor betydning for vores resultater og den måde vi arbejder på, vurderer Pihl-direktøren.

Islandske rødder
Ifølge Kjartan Langvad så følger virksomhedens værdier omkring ledelse en liberal tradition, der har baggrund i Langvad-familien egne stærke islandske rødder. Kjartan Langvads egne forældre nedstammer begge fra den islandske købmand Gudjohnsen, forklarer Pihl-direktøren, som i øvrigt selv er født i Island, og ligesom sine forældre taler han også islandsk. (En slægtning er i øvrigt den islandske fodboldstjerne Eydur Gudjohnsen, der netop er skiftet fra Chelsea til Barcelona)
Den islandske forbindelse har været en vigtig del i Pihl’s udvikling. Allerede længe før krigen arbejdede Pihl i Island, og både Kjartan Langvads farfar og far arbejdede og boede på Island gennem længere perioder. I 1940 tog Søren Langvad den sidste båd ud af Europa før krigen lukkede af for persontransport fra kontinentet. Med på den samme båd var i øvrigt også Mærsk Mc-Kinney Møller, som senere endte i New York. Selv tog Søren Langvad til Island, hvor han arbejdede indtil 1946.
Langvad-familiens islandske forbindelser er stadig til stor gavn for Pihl:
- Min far gik i skole med dem, der senere kom til at udgøre den islandske elite. Ligesom de blev han sendt til Danmark for at videreuddanne sig. I årene efter, at Island blev selvstændigt i 1944, kom de hjem og satte sig efterhånden på topposterne i samfundet. Min fars venskabelige kontakter til sine gamle skolekammerater og vores islandske familiebaggrund i øvrigt er da en kæmpefordel for firmaet, siger Kjartan Langvad.

Byrådsmedlem
Men Island er ikke eneste pejlemærke for Pihls værdier. Inspiration henter man også fra antikkens Grækenland:
- Min far har i mange år været optaget af den oldgræske statsmand Perikles( 459-429 f.Kr.) fra den demokratiske bystat Athen. Perikles bad borgerne om at bygge ”en by på højen” grundlagt på de bedste af de græske traditioner: talent, viden, hårdt arbejde og demokrati, fortæller Kjartan Langvad. Han ser - ligesom sin far - virksomheden Pihl og dens medarbejdere, som redskaber der i sidste ende skal være med til at sikre et bedre og demokratisk samfund.
- Men derhjemme var der ikke de store demokratiske tiltag, konstaterer sønnen tørt, mens han smiler. Alligevel har farens idealer om at gøre nytte for samfundet som helhed også inspireret sønnen til selv at levere sit bidrag. I perioden 1995-2001 sad Kjartan Langvad i Birkerøds kommunalbestyrelse for partiet Venstre. Imidlertid opgav Pihl-direktøren den politiske karriere, fordi han ikke selv følte, at han havde tid til at passe jobbet i virksomheden. Med en ugentlig arbejdstid på 50 timer var det ikke muligt på samme tid at gøre en tilstrækkelig indsats i kommunalpolitik, men Pihl-direktøren udviklede også en vis reservation overfor kommunalpolitik:
- Langt de fleste kommunalpolitikere gør et dygtigt og seriøst arbejde, men der er meget forskel på erhvervslivet og den politiske verden, siger Kjartan Langvad.
Ifølge Pihl-direktøren, så træffes beslutninger i erhvervslivet stort set ud fra vurderinger om, hvad der er mest fornuftigt, men sådan er det derimod ikke altid, når politikerne afgør sager:
- Du oplever politikere, der argumenterer for én løsning om formiddagen. Så kommer der måske et kritisk brev fra tre vrede borgere, og så sidder de samme mennesker om eftermiddagen og mener det stik modsatte af, det de sagde før frokost. Det ligger altså langt fra beslutningsprocessen i erhvervslivet, mener Kjartan Langvad
Når han holder fri læser han dog gerne om politik og Pihl-direktøren har siden sin ungdom haft en passion for den afdøde amerikanske præsident John F. Kennedy (1917-1963) og er også medlem af det danske Kennedy-selskab. Interessen er dog ikke arvelig:
- Min far er dog mere til Winston Churchill, konstaterer Kjartan Langvad.
Pihl-direktøren har andre interesser end politik. I mange år spillede Kjartan Langvad turneringsbridge og ind imellem tager Pihl-direktøren også rundt og holder foredrag i Rotary, der er en forening, han selv betaler kontingent til.

USA
Fremtidens satsning for Pihl ligger i USA, og de første kontrakter er kommet i hus. Derfor bruger Kjartan Langvad lige nu megen tid på rejseaktivet til Boston, hvor hovedkvarteret for det nye amerikanske datterselskab ligger. Ikke desto mindre er der stadig tid og plads til at blive oprigtigt begejstring, selvom Pihl-direktøren ikke selv arbejder med detaljerede ingeniøropgaver i det daglige. Lige før interviewet slutter, fjerner Kjartan Langvad selv al tvivl om, at det stadig er ingeniøren, der har overtaget i hans liv:
- Vi har lige fået endnu en kontrakt her i april på et stort vandkraftværk i Island, hvor vi skal prøve at samarbejde med naturkræfterne. Det er meget ingeniøragtigt og et meget dramatisk projekt, som trigger enhver der arbejder med ingeniørkunst.Det er tydeligt, at det stadig handler om glæden ved at skabe for tredje generationsingeniøren Kjartan Langvad.

---

E. Pihl & A.S - kort

Entreprenørvirksomheden Pihl er mest kendt for at opføre en række kendte bygninger såsom operaen, skuespilhuset og indkøbscenteret Fields i København. Men derudover har virksomheden været med i stort set alle større danske anlægsopgaver gennem de seneste fem år – enten alene eller som en del af et konsortium.

Pihl bygger stort set alt: Havneanlæg, kanaler, motorveje, togbaner, lufthavne, broer, tunneller, vandforsyningsanlæg, kloakker, forbrændings og rensningsanlæg samt vandkraftværker både i og udenfor Danmark. I øjeblikket arbejder virksomheden i Nordatlanten, Afrika, Europa, Mellemøsten, Fjernøsten, stillehavsområdet og Caribien. Pihl er i top 75 på verdensplan, når det gælder eksporterende entreprenørvirksomheder.

E. Pihl & Søn er blandt Danmarks ældste entreprenørvirksomheder og blev i 1887 stiftet af den københavnske murermester Lauritz Emil Pihl. I 1916 kom sønnen Carl med i firmaet, deraf navnet E. Pihl & Søn. Men det var ingeniøren Kay Langvad som udviklede selskabet. I 1947 købte han halvdelen af aktierne, og det er i dag hans søn Søren Langvad, som gennem holdingselskabet Pihlson sidder på 70 pct. af aktierne i E. Pihl & Søn A.S i daglig tale ”Pihl”. De resterende 30 pct. ejes af Søren Langvads børn.

Sønnerne Kjartan og Stefan Langvad er begge ansat i Pihl. Stefan Langvad er medlem af direktionen og ansvarlig for økonomi. Kjartan Langvad er også med i ledelsen. Først og fremmest som arbejdende bestyrelsesmedlem for Pihl, men også som leder af Pihls datterselskab i USA.

Pihl, der i 2005 omsatte for fire mia. kr., er blandt de tre største entreprenør-virksomheder i Danmark og omkring halvdelen af omsætningen sker her i landet.

Virksomheden er bundsolid. Ifølge Pihls egne regnskaber har virksomheden aktiver for knap 1,8 mia. kr. heraf er de likvide beholdninger på mere end 400 mill. kr. og der er kun lidt gæld. I 2005 blev resultatet før skat på 132 mill. kr., hvilket var virksomhedens hidtil bedste. Pihl betalte 44 mill. kr. i skat. Pihl har i alt omkring 2350 medarbejdere. Egenkapitalen er på en halv milliard kroner. Et forsigtigt skøn er, at virksomheden er mindst tre gange så meget værd. Men det er teoretisk, for virksomheden er ikke til salg.

Selskabet ejer datterselskaber på Island, hvor Langvad-familien har rødder, Grønland og i Tyskland. Senest har Pihl oprettet et amerikansk selskab Pihl Inc. med kontor i Boston på USA’s østkyst.

Virksomhedens hovedkontor ligger på Nybrovej i Lyngby, mens kontoret i Jylland ligger i Vejle.

Læs mere om E. Pihl & Søn A.S. på www.pihl-as.dk

---

Erhvervsmand kritiserer regering for svigt

I foråret var der en heftig debat i kølvandet på Muhammed-sagen mellem dele af erhvervslivet og en række højtstående Venstre-politikere. Erhvervslivet følte sig svigtet af politikerne i sagen, fordi den røre Muhammed-tegningerne vakte i de muslimske lande nogle steder førte til en boykot af danske produkter og virksomheder. Venstre-toppen svarede dog igen med at kritisere erhvervslivet for kun at tænke mere på deres egen pengepung frem for hensynet til den almindelige ytringsfrihed. Direktør i Pihl & Søn A.S Kjartan Langvad, der selv er medlem af Venstre, kritiserer nu blandt andet på sine partifæller i regeringen, som han i denne sag mener gå højrefløjens ærinde:
- Det politiske midte i Danmark har kritiseret erhvervslivet, noget som vi hidtil har været fri for. Samtidig viger den tilbage for at kritisere højrefløjen. Efter min mening bør den politiske midte i dansk politik varetage erhvervslivets interesser frem for højrefløjens, mener Kjartan Langvad.
Pihl og søn har dog ikke selv konkret oplevet problemer som følge af Muhammed-sagen.
- Det er dog et rent tilfælde, at vi ikke i øjeblikket har opgaver i muslimske lande, for det har vi haft før, siger Kjartan Langvad

Niels B. Christiansen - Danfoss' kronprins

2007-04-10T10:11:00.000-07:00

Portrætinterview med Niels B. Christiansen, Danfoss blev bragt i Ugemagasinet "Fokus" den 23. september 2006.

Morgendagens mand i Danfoss’ direktion:

"Arbejde skal være sjovt"

Af Jarl Cordua

Danfoss’ koncerndirektør Niels B. Christiansen (40) er for længst af medierne blevet udråbt til kronprins og efterfølger i Jørgen Mads Clausen chefstol.
Selv siger Niels B. Christiansen, at Danfoss ikke opererer med kronprinse-titler, men at han formentlig er blandt kandidaterne til stillingen, når Clausen rammer Danfoss’ pensionsalder i 2013.
FOKUS mødte den unge direktør på hans kontor til en samtale om virksomheden og livet som leder i én af Danmarks største og vigtigste industrikoncerner.

Niels B. Christiansen har altid lagt penge til side, så han kan sige sit job op i morgen og stadig klare sig økonomisk et halvt års tid. Princippet med at have en portion go-to-hell-money på kistebunden giver ro, mener han:
- Hvis nu tingene går i en anden retning, end den jeg vil, så har jeg med en opsparing i ryggen mulighed for at gå ind til chefen og sige op. Når ens økonomi ikke afhænger af, om jeg er på arbejde, så får man sådan en dejlig ro. Ja man hviler i sig selv. Roen gør også, at man tænker sig ordentlig om, før man træffer beslutninger, siger Niels B. Christiansen.
Hvad så, hvis hans egne medarbejdere får samme idé?
- Det ser jeg ikke som en trussel. Tværtimod. Mine medarbejdere skal netop ikke bare være en lydig flok, der siger ja og amen til alt, hvad jeg kommer med. Go-to-hell-money gør medarbejderen bedre i stand til at arbejde selvstændigt og være objektiv.

Headhuntet
For et par år siden var Niels B. Christiansen en meget succesfyld direktør i GN Netcom, medlem af GN Store Nords koncerndirektion og havde kurs mod jobbet som øverste direktør i virksomheden. Men en dag i 2004 ringede en headhunter og spurgte, om han var interesseret i at skifte til industrikoncernen på Als. Efter nogle møder med Danfoss-folkene sagde Niels B. Christiansen ja tak, rykkede sammen med familien teltpælene op og vendte hjem til Sønderjylland. Efterhånden kender han Danfoss godt, for direktøren brugte det første halve år med at rejse rundt i verden og besøge koncernens dengang 56 produktionssteder.

Balance i livet
Fra et mindre men moderne indrettet kontor på 10. etage i Danfoss-Koncernens hovedsæde har topchefen udsigt til alsiske kornmarker. Her forholder Niels B. Christiansen sig hver dag til alverdens problemstillinger:
- Jeg skal hele tiden sætte mig ind i nye situationer. Man ved aldrig, hvad der kommer op. På en dag skal jeg fx tage stilling til bygning af en ny fabrik i Kina, en time senere forholder jeg mig til lønforhandlinger i Frankrig og senere drejer det sig om en brand på en fabrik et helt tredje sted. Det kan lyde stressende, men det er enormt spændende.
Direktøren er dog ikke alene om alle beslutningerne:
- Som leder skal man have et professionelt beredskab for at tackle situationen, og Danfoss har ufattelig mange ressourcer, så jeg kan uddelegere beslutninger og ansvaret til andre medarbejdere, pointerer han.
Er Niels B. Christiansen typen, der kan arbejde ”solen sort”?
- Det kan jeg godt og gør det i perioder. Men arbejder jeg 20 timer i døgnet, så vil det på grund af Danfoss’ størrelse ikke betyde noget i den store sammenhæng. Nogle gange tværtimod. Faktisk er det vigtigt, at jeg også har ressourcer til at tackle uforudsete situationer for at have det store overblik og holde fokus på det langsigtede.
Alligevel er Danfoss-direktørens arbejdsuge sjældent under 50 timer. En normal arbejdsdag starter fra han står ud af sengen kl. seks om morgenen, og til han er hjemme hos familien ved sekstiden om aftenen:
- Arbejdsugen kan indimellem godt være på over 80 timer. Skal jeg holde den under 50 timer, så bliver min kalender vældigt sammenpresset uden megen spillerum. Men det er også vigtigt, at der er balance i livet, så jeg prioriterer min familie, siger Niels B. Christiansen, som er gift og har to børn i skolealderen.

Arbejde skal være sjovt
Danfoss-bossen Jørgen Mads Clausen har tidligere sagt, at humor er vigtig for at få succes i erhvervslivet. Det er Niels B. Christiansen, der tilhører en yngre generation af topledere, helt enig i:
- Det lyder banalt, men det er vigtigt, at have det sjovt, mens man arbejder. Og det kan sagtens lade sig gøre, samtidig med, at man laver et ordentligt stykke arbejde. Netop i kraft af humor og en god stemning og dynamik på arbejdspladsen, så får man talt om de vigtige ting, siger Niels B. Christiansen.
Men humoren skal også løse op i hverdagen:
- Der er en fare for, at det hele bliver grå tal og kedelig tale, og især for de unge mennesker er det vigtigt med humor i dagligdagen. Arbejde fylder så meget i vores liv. Nogle af os bruger mere end halvdelen af livet på arbejde, så der skal der plads til skæg og ballade.

Råt for usødet
Den tid, der bliver til overs efter Danfoss og familien, bruger Niels B. Christiansen på at dyrke sine netværk. En gang om måneden spiller han bridge med en håndfuld gamle studiekammerater og tidligere kolleger fra tiden i McKinsey. Vennerne dér er folk, der er gode til at sige fra og ikke lade sig dupere af Danfoss-direktøren hidtil flotte karriere:
- Det er folk, der råt for usødet fortæller mig, hvis de synes, at vi eller jeg har lavet noget, der ikke er så godt, siger Niels B. Christiansen.
Men ud over kammeraterne i kortklubben, så er han også ”rimelig aktiv” i Young Presidents Organisation og ”Netværket”, der begge er netværk for yngre erhvervsledere på omkring de 40 år:
- Tre-fire gange om året mødes vi en eftermiddag, hvor vi efter tur besøger hinandens arbejdspladser og deler ud af vores erfaringer.

Foretrækker virkelige verden
Men Danfoss-direktøren er også en efterspurgt mand i danske virksomhedsbestyrelser. Senest har han afløst Uffe Ellemann-Jensen i bestyrelsen for elektronikvirksomheden Foss A/S. Men hvorfor bruger han tid på andre virksomheder?
- Jeg har valgt at sidde i bestyrelsen for en række meget forskellige virksomheder. Det er interessant for mig som bestyrelsesmedlem at se tingene fra den anden side af bordet. Som direktør og bestyrelsesmedlem har man forskellige roller. Jeg har været på mange og dyre ledertræningskurser, og det er min oplevelse, at det kun er i den virkelige verden, at du får de virkelige erfaringer som erhvervsleder og kommer godt og grundigt omkring alle problematikkerne ved det. Oveni møder jeg også nye mennesker, og får på den måde udvidet mit netværk. Dertil kommer at jeg får nye erfaringer, impulser og ideer med hjem. De er også vigtige for, at Danfoss kan gøre det bedre, siger Niels B. Christiansen.

Kandidat til topjob
Måske er det Niels B. Christiansen selv, der en dag står med hovedansvaret for Danfoss’ og virksomhedens 18.500 medarbejdere. Faktum er, at Danfoss’ øvrige direktion er omkring de 60 år og i de kommende år står over for at skulle pensioneres, og blandt dem er også Danfoss’ nuværende administrerende direktør Jørgen Mads Clausen. Men Niels B. Christiansen afviser al snak om, at han er Danfoss’ kronprins:
- I Danfoss opererer vi ikke med kronprinse-titler. Men jeg forstår godt analysen og er da formentlig en af kandidaterne, når der til den tid skal findes en ny leder for Danfoss. Men vi har mange andre direktører og ledere, som man kan tage. Intet er givet på forhånd, understreger Niels B. Christiansen.

---

Danfoss’ storoffensiv: Køber fem virksomheder på tre uger

Danfoss-bossen Jørgen Mads Clausen hyrede Niels B Christiansen til at gøre Danfoss bedre i stand til at tjene penge:
- Mine kæpheste er, at Danfoss har fokus på forretningen. At vi bliver endnu bedre til det, som vi kan i forvejen samtidig med, at vi øger vores markedsandele. Og så skal vi nå vores økonomiske mål, siger Niels B. Christiansen.

Danfoss-direktørens linje er klar: Danfoss skal blive mere markedsorienteret og øge salget.
- Det skal ske ved, at vi bliver bedre til at forstå anvendelsen af vores produkter, siger Niels B. Christiansen.
Samtidig med at salgsarbejdet opprioriteres, skal der bruges ressourcer på at udvikle nye produkter:
- Danfoss laver produkter af meget høj kvalitet, der holder meget længe. Vi har længe været meget gode til at udvikle nye produkter, men har ind imellem udviklet lidt for ingeniøragtige produkter.
Selve teknologien ved en termostat er jo opfundet, og det er ikke indlysende, at man kan forske sig til nye banebrydende termostat-produkter, siger Danfoss-direktøren.
I stedet for skal vi se på, hvordan forbrugerne – og det vil sige den enkelte montør – bruger virksomhedens produkter:
- Det handler om, hvad det er for en termostat, som montøren vælger, når han fx monterer nye radiatorer. Hvis han slipper for at starte bilen og køre hjem på værkstedet, fordi vores termostat er fleksibel og har lidt flere facetter end konkurrenternes, så vælger han nok et Danfoss produkt. På den måde sparer montøren både tid og penge, forklarer Niels B. Christiansen.

Danfoss vokser
Før Niels B. Christiansen kom til Danfoss, oplistede Danfoss øverste chef Jørgen Mads Clausen en stribe klare, men skrappe økonomiske mål for virksomheden:
I 2008 skal Danfoss omsætte for 24 mia. kr. Der skal være overskud på 10 procent og en forretning af aktiverne efter afskrivninger m.v. på 20 pct. Med andre ord: Danfoss skal være en endnu bedre forretning, end den er i dag. Så hvordan går det med det at nå målene?
- I bund og grund godt. Vi arbejder målrettet hen imod målene, og jeg tror, vi når dem, siger Niels B. Christiansen.
I regnskabet for 2005 kan man læse at Danfoss sidste år omsatte for 16, 4 milliarder. Så der er et stykke op:
- Danfoss skal vokse af sig selv, så vi når en omsætning på 20 mia. kr. Men sidste år voksede vi ikke så meget, som vi ville. Lad os nu se, hvordan det går i år. Vi har mange aktiviteter i gang og arbejder på at få vækst i markeder med vækstpotentiale især Kina, Rusland, Latinamerika, hvor vi har investeret meget.

Stor spiller
Danfoss er en stor spiller på verdensmarkedet for sine produkter, og det er en fordel i konkurrencen:
- Den strategiske målsætning er, at vi skal være nr. 1 eller 2. på det globale marked inden for vores mange forskellige produkter. Organisatorisk tænker vi meget i markedsandele og vil gerne være store, de steder, hvor vi kan, siger Danfoss-direktøren,
Derfor har Danfoss også solgt de ting fra, hvor der bliver for svært at blive en stor spiller på markedet. I stedet tyer Danfoss til en strategi, hvor man køber andre virksomheder op på de markeder, hvor mulighederne for at blive store til gengæld er gode, for på den måde at udvide forretningen.

Køber op
Derfor går anden del af Danfoss vækststrategi frem mod 2008 ud på at købe virksomheder op. Man regner med at købe virksomheder op, der sammenlagt har en omsætning på 4 mia. kr., sådan at Danfoss når målet på 24 mia. kr.
I lang tid stod det sløjt til med Danfoss’ opkøb af virksomheder. Men lige før sommerferien tog man ordentlig fat og købte fem virksomheder på nogle få uger:
- Vi har ikke købt før, fordi der simpelthen var for mange om budet, så priserne var for høje. Måske køber vi igen, men der skal to til en handel, og Danfoss køber ikke bare for at købe. Vi skal jo også huske på resten af målene, så Danfoss’ omsætning sammenlagt også giver 10 pct. i overskud, pointerer Niels B. Christiansen.
Indtil videre er der rigeligt med penge til at fortsætte opkøbene. Lige før sommerferien købte Danfoss - i løbet af et par uger - fem meget forskellige virksomheder rundt om i verden og senest har man i september købt en mindre tysk virksomhed.

Lokalt engagement
Familien Clausens brede engagement i det sønderjyske er kendt og respekteret. Vil det forsætte?
- Danfoss påtager sig forpligtelser som en del af samfundet. Familien har altid prioriteret sin hjemegn især Als og Sønderborg og har en række aktiviteter i gang her. Det er udtryk for familiens tilhørsforhold.
Men der er en grænse for Danfoss’ veneration:
- Danfoss en stor global virksomhed, der driver en professionel forretning, og vi er nødt til at være konkurrencedygtige. Aktiviteter i Danmark er i sidste ende afhængig af, hvordan Danfoss klarer sig i den internationale konkurrence.Kan man så forestille sig, at Danfoss’ hovedkvarter også om tyve år ligger i en mindre provinsby som Nordborg på Als?
- Principielt ja. Virksomheder af Danfoss størrelse ligger fortsat i de byer, hvor de i sin tid startede op. Grundfos ligger i Bjerringbro, LEGO ligger i Billund. Jeg kan ikke se, at det er nødvendigt at flytte hovedkvarteret, siger Niels B. Christiansen.

Fortsat familieeje
Danfoss ejes i dag stort set af familien Clausen dvs. primært stifterens enke og deres fem børn samt familiens fonde. Tidligere har Danfoss selv luftet den idé at blive noteret på Børsen. Men det bliver klart afvist af Niels B. Christiansen:
- Så længe jeg kan se frem, bliver det ikke til noget. Den umiddelbart eneste årsag til, at familien skulle udbyde Danfoss-aktier til salg på børsen, var, hvis Danfoss stod og manglede penge til at opkøbe virksomheder. Men Danfoss har faktisk tilstrækkelige likvider til ved egen kraft at fortsætte opkøbene uden kapital udefra. Hidtil har familien Clausen besluttet, at Danfoss fortsætter med at være familie-ejet. Og så længe familien synes det, forbliver det sådan, siger Niels B. Christiansen.

---

Niels B. Christiansen kort
Født 1966 i Åbenrå, Sønderjylland.
Siden 2004 Danfoss’ koncerndirektør (COO).
Læste først til teknikumingeniør i Sønderborg og senere til civilingeniør på Danmarks Tekniske Universitet i Lyngby. Eksamensgennemsnittet var12,2.
1991-1995 konsulent hos ”virksomhedsdoktorerne” i firmaet McKinsey.
Tog MBA-eksamen som årets bedste elev fra eliteskolen INSEAD nær Paris.
Herefter vicedirektør i værktøjskoncernen Hilti Corp. i Liechtenstein.
1997-2004 direktør i GN Netcom og fra 2003 medlem af GN Store Nords direktion.
Gift og far til en dreng og en pige, der begge er i starten af skolealderen.
Familien bor i en villa i fiskerlejet Høruphav, syd for Sønderborg.
Spiller bridge en gang om måneden med en håndfuld ungdomsvenner.
Bestyrelsesmedlem i TrygVesta A/S, Foss A/S og Axcel.
Medlem af VL-gruppe (nr.12 ), som er erhvervslivets foretrukne netværksklub, men er efter eget udsagn ”ingen flittig deltager”.
Aktiv i Young Presidents Organisation og Netværket – to foreninger for yngre erhvervsledere
Er til film med James Bond og Indiana Jones.
Højde: to meter - med sko.

---

Hvad laver Danfoss?

Danskerne kender Danfoss, som producent af termostater, der regulerer varmen på radiatorer.
Men faktisk udgør salg af termostater under en tiendedel af virksomhedens omsætning:
Danfoss’ produkter kontrollerer processer omkring varme, køling og bevægelse. Det er virksomhedens kompressorer der køler køleskabe i hjemmene og kølediske i supermarkederne. Danfoss’ produkter styrer Carlsbergs samlebånd med ølflaskerne, der kører rundt i tappehallen. Og endelig er der Danfoss-produkter i airconditionanlæg, oliefyr, ventilatorer, kraner, eller hvis man har varme i gulvet derhjemme på badeværelset.

---

Danfoss og familien Clausen
Danfoss er en stor danskejet international industrikoncern med hovedsæde i Nordborg på Als.
Virksomheden blev stiftet i 1933 af fabrikant Mads Clausen (1905-1966) under navnet Dansk Køleautomatik- og Apparat-Fabrik, men har siden 1944 heddet Danfoss.
Danfoss har 18.500 medarbejdere, heraf knap 6000 i Danmark.
Koncernen ejes reelt set af stifterens arvinger familien Clausen. I Berlingske Nyhedsmagasins årlige opgørelse over Danmarks rigeste opgøres familien Clausen samlet set som nr. 4 med en formue på 15,4 mia. kr. Det er formentlig et meget forsigtigt skøn, da ikke alle oplysninger er offentligt tilgængelige. Faktisk er det svært at afgøre, hvad Danfoss egentlig er værd, da virksomheden ikke er børsnoteret.
Familiens kontrol med Danfoss sker primært gennem Bitten og Mads Clausen Fond, der ejer langt størstedelen af Danfoss’ aktier og kontrollerer 99,4 procent af stemmerne. De resterende 0,6 procent af stemmerne har medarbejderne, der ejer tre procent af virksomheden.
Danfoss’ grand old lady Mads Clausens snart 94-årige enke Bitten Clausen stod som bestyrelsesformand i årene lige efter mandens død i spidsen for virksomheden. Det var Bitten Clausen, der med sin formue, stiftede Bitten og Mads Clausens fond i 1971 og var dens formand indtil 1999.
Stifterens ældste søn, Jørgen Mads Clausen (født 1948) har siden 1996 været øverste chef (CEO) for koncernen. Personligt skulle han være god for lige knapt 8 milliarder kr.
I 2005 omsatte Danfoss for 16,4 milliarder kr.
Overskuddet eller ”resultatet af den primære drift” blev på 943 millioner kr. (EBIT)
For nylig kom Danfoss’ halvårsregnskab for 2006, der blev det bedste nogensinde. Omsætningen steg med 1,2 mia. kr., og resultatet før skat blev 150 mill. kr. bedre end første halvår 2005. Så 2006 tegner godt.
Danfoss-produkter sælges i mere end 100 lande, men 61 pct. af omsætningen foregår i EU.
Udover fabrikkerne ved hovedkvarteret i Nordborg ligger virksomhedens danske fabriksanlæg især i en række byer i det sydvestlige del af landet.
Danfoss har i alt 59 produktionssteder i 24 lande.

Netværkskongen Fritz Schur

2007-04-08T14:20:00.000-07:00

Portrætartikel med Fritz Schur blev bragt i Ugemagasinet "Fokus" den 9. november 2006.

"Netværkskongen"

Af Jarl Cordua

Han kender Gud og hvermand i toppen af det danske samfund, om det så er dronningen, statsministeren eller Mærsk Mc-Kinney Møller. Erhvervsmanden, milliardæren og verdensmanden Fritz Schurs eget forretningsimperium bygger blandt andet på ejendomme og masseproduktion af toiletpapir og engangsgrille. FOKUS tegner et portræt.

"En verdensmand af Guds nåde". Sådan beskrives en af dansk erhvervslivs farverigeste og mest populære skikkelser: Fritz Henrik Schur Junior. Den 55-årige ungkarl og milliardær har skabt sig en flot karriere som erhvervsmand med mange tunge poster i erhvervslivet. Han er ikke blandt Danmarks allerrigeste personer, og hans virksomheder er hverken specielt store eller kendte i den brede offentlighed. Til gengæld er hans personlige netværk i samfundets top nærmest enestående stort og finmasket og kun overgået af Mærsk Mc-Kinney Møller. Fritz Schurs netværk er skabt af flid, talent, charme og andre glimrende personlige egenskaber samt ikke mindst tid og penge.

Selskabsmenneske
Mindst en gang om måneden holder den uofficielle netværkskonge Fritz Schur private, men celebre selskaber. Gæsterne er alle topfolk inden for erhvervsliv og politik eller kendisser fra underholdningsbranchen. Selskaberne starter typisk ved syvtiden om aftenen, hvor værten med en sjælden evne for selskabelighed omhyggeligt sørger for, at hver enkelt inviteret gæst føler sig særligt udvalgt og velkommen. Fritz Schur trakterer sine gæster med en udsøgt middag med Grand Cru-vine. Før middagen synger fx kongelige operasangere, og under middagen spiller musikere fra det kongelige kapel. Efter middagen er der ”dansant” med moderne toner fra et underholdningsorkester eller et bigband. Nogle gange har selskaberne et tema fx et wienerbal.
- Det er utroligt, at der findes den slags selskaber i Danmark, bemærker en af Frits Schurs gæster, der ikke skjuler sin begejstring over både værten og hans selskaber, der om sommeren finder sted på Fritz Schurs sommerresidens Christiansholm Slot ved Klampenborg nord for København. Stedet beskrives som et lille smukt renoveret slot med en stor park.
Festerne slutter gerne ved en fire-fem tiden om morgenen. Gæsternes antal svinger mellem 25 og op til 80 deltagere. I løbet af året deltager 2500 indflydelsesrige mennesker i rigmandens selskaber og på denne måde sørger han for at både vedligeholde og udbygge sit netværk til samfundets elite.
Fritz Schur er selv et selskabsmenneske, der elsker fest og farver:
- Han er rar, men lidt som ”ålen i mudderet”. Fx elsker han sladder, men hvis der på en eller anden måde opstår ballade, så bliver han meget nervøs og vil så helst sno sig udenom, siger en god bekendt.
- Sjov, festlig, hyggelig og lystig, er blandt de mange pæne tillægsord, som de mennesker FOKUS har talt med, hæfter på Fritz Schur.
Om rigmandens fysiske fremtoning er der heller ingen slinger i valsen:
- En helt igennem klassisk person. Altid klædt nobelt og til lejligheden, konstaterer en bekendt.

Drengeklubben
Fritz Schur er også en flittig gæst i selskabslivet uden for privaten og er tidligere formand for landets mest eksklusive, men ubemærkede drengeklub for modne succesfulde mænd: Det Kongelige Kjøbenhavnske Skydeselskab og Danske Broderskab, der har ”klubhus” i det smukke landsted ”Sølyst” nord for København. Selskabet med sine ca. 125 medlemmer - ”skydebrødrene” - har blandt andet Mærsk Mc-Kinney Møller og Prins Henrik som medlemmer. Dronning Margrethe er i øvrigt foreningens eneste kvindelige medlem.

Bridge med prinsen
Fritz Schur får en invitation, når dronningen og navnlig Prins Henrik, som Fritz Schur spiller bridge med, under private former samler inderkredsen af private venner til fødselsdage, men står også på gæstelisten ved officielle lejligheder, som ved kronprinseparrets bryllup i fjor.
Selv om Fritz Schur er på hat med landets spidser, så er han dog ikke en, der optræder i ugepressen.
Det interesserer ham ikke, og det er heller ikke meget offentligheden ved om hans privatliv ud over, at han i en periode for en del år tilbage delte privatadresse med sangerinden Birthe Kjær.
- Han er en verdensmand, der gerne vil være med, hvor der sker noget. Men det skal være blandt ”de rigtige” mennesker, siger en bekendt.
Fritz Schur er dog også de gamle venners ven. En ven beskriver Schur som en god kammerat, der altid både har tid og lyst til at lytte og give gode råd.
- Mange af hans venner går langt tilbage, og Schur er ikke den, der lader sin egen succes stige til hovedet. Han holder fast, og selvom han har travlt, har han også tid og plads til dem, der måske ikke har haft ligeså stor succes i livet, som ham selv, siger en gammel ven.

Venstres pengemand
Fritz Schurs tætte forhold til regeringspartiet Venstre er også et gammelt bekendtskab. 1 1998 blev han opfordret af Venstres tidligere formand Uffe Ellemann-Jensen til at sætte sig i spidsen for partiets eksklusive ”Liberale erhvervsklub”, som Fritz Schur i dag med sikker sans for underdrivelse kalder for sit ”lille havebed”.
Klubbens medlemsliste er hemmelig, men en indsigtsfuld kilde beskriver medlemsskaren som ”stort og småt i dansk erhvervsliv”, og klubbens ca. 70 medlemsvirksomheder er alle blevet rekrutteret og godkendt af Fritz Schur selv. Formålet er naturligvis i sidste ende, at skrabe så mange penge sammen til Venstre som muligt til brug for partiets valgkampe i forbindelse med folketingsvalg. Den liberale erhvervsklub arrangerer foredragsvirksomhed, og statsministeren stiller ofte og gerne op til klubbens arrangementer. I 2004 bidrog klubben med omkring en lille halv million kr. til Venstres valgfond, og Fritz Schur underspiller helst sin egen rolle som pengeindsamler:
- Jeg sidder sandelig ikke og ringer penge hjem til Venstre. Jeg driver derimod den liberale erhvervsklub, hvor medlemskontingentet koster firmaer 20.000 kr. årligt, sagde Frits Schur til Ekstra Bladet forud for folketingsvalget i februar 2005, hvor Venstre brugte omkring 23 millioner kr. Ved samme lejlighed oplyste Fritz Schur, at hans egne virksomheder ikke gav selvstændige bidrag til Venstre udover 20.000 kr. Ifølge loven, skal partierne nemlig offentliggøre navnene på dem, der giver økonomiske bidrag udover dette beløb. Men er beløbet 20.000 kr. eller derunder, kan de forblive anonyme. Hvorvidt Fritz Schur siden har bidraget til enkeltkandidaters valgfonde, der ikke er omfattet af reglerne, vides ikke.

Foghs nære ven
Frits Schurs tjenester for Venstre er uvurderlige, alene i kraft af sit formidable netværk har han formidlet en kontakt til et erhvervsliv, der i tidligere tider foretrak at sende økonomiske bidrag til de konservative. Til gengæld har Fritz Schur, som en af meget få, direkte adgang til regeringschefen, der gerne lægger øre til hans synspunkter.
Privat svinger de to også godt sammen og er nære venner. Igennem mange år har erhvervsmanden og Anders Fogh Rasmussen samt en kreds af venner overværet fodboldlandsholdets kampe i Parken. Statsministeren er heller ikke en sjælden deltager i Schurs private selskaber. Endelig deltager de begge i en lille ”hemmelig” loge, der har karakter af skæg og ballade, og som engang om året holder en ordentlig fest.
Det nære venskab med Anders Fogh gør dog også Fritz Schur sårbar overfor kritik i offentligheden, hvilket han erfarede i sommer. Schurs sommerbolig Christiansholms Slot ligger tæt ved Dyrehavsbakken, og da en kreds af prominente Gentofte-borgere følte sig generet af støj fra forlystelserne på Dyrehavsbakken, var det Fritz Schur, der stod i spidsen for en opsigtsvækkende klage til miljøministeren. Sagen, der endte med at ophæve Lyngby-Taarbæk kommunes miljøgodkendelse til Dyrehavsbakken, blev stærkt omtalt i formiddagspressen, hvor der blev spekuleret i, om Schurs venskab med statsministeren på nogen måde havde påvirket miljøministeren til at give klagerne medhold.

Virksomhedsdoktor
Erhvervsmanden Fritz Schur er på top 10-listen over mest benyttede bestyrelsesformænd i landet, og sidder i bestyrelsen for en lang række både private og offentlige virksomheder. I offentligheden er Fritz Schur mest kendt som formand for både Postdanmark og Energigiganten DONG Energy. Sidstnævnte er en samling af seks store energiselskaber i Danmark med 4.500 ansatte og en årlig omsætning på 30 milliarder kr. årligt. Fritz Schur er også Danmarks ene af to medlemmer i SAS’s bestyrelse.
Fritz Schur er derfor også af dele af pressen blevet kritiseret, at han som Foghs ven scorer kassen, fordi regeringen har udpeget ham til at sidde i store offentligt ejede selskabers bestyrelser så som Postdanmark og DONG Energy. Imidlertid har erhvervsmanden med rette kunnet pege på, at de tidligere socialdemokratisk ledede regeringer faktisk i endnu højere grad benyttede sig af hans talenter, da de også udpegede ham til en stribe offentligt ejede selskabers bestyrelser. Schurs netværk tæller da også socialdemokratiske toppolitikere som Svend Auken og Mogens Lykketoft.
Endelig har ingen for alvor kunnet indvende noget imod Schurs store erfaring og åbenlyse kvalifikationer med hensyn til at lede virksomheder til forretningsmæssig succes. Fritz Schur vurderes bredt til at være god til at få selskaber som DONG Energy og Postdanmark A/S gjort klar til privatisering, børsnotering og måske endda til salg.

Ung iværksætter
Fritz Schur har ubestrideligt stor erfaring fra en lang erhvervskarriere. Som kun 22-årig startede han sin egen virksomhed - ”Fritz Schur Dagligvarer”. Fem år senere i 1978 overtog han ledelsen af familievirksomheden, der er i dag er samlet under én hat i selskabet ”Fritz Schur Gruppen”. Virksomhedens hovedkontor ligger på Esplanaden i København - lige overfor A.P. Møllers hovedkvarter.
Fritz Schur har andre talenter. Han er ”virksomhedsdoktor” og god til at rydde op i virksomhederne, når det ind imellem går galt. I perioden 1988-96 udførte Fritz Schur adskillige konsulentopgaver især for sparekassen Bikuben (I dag BG Bank) enten med at afvikle eller rekonstruere kriseramte virksomheder.

Generalkonsul
Fritz Schur er Finlands generalkonsul i Danmark. Det er en ærefuld, men ulønnet post, hvor opgaven blandt andet går ud på at assistere ambassadens personale i forhold til de danske myndigheder. Set i lyset af Fritz Schurs omfattende netværk, så finnerne helt rigtigt, da de i 1999 udnævnte ham til generalkonsul. Selv har Fritz Schur så vidt vides ingen familiær tilknytning til Finland. Forbindelsen til landet opstod, fordi hans virksomheder igennem mange år har handlet meget med finske virksomheder, og ad den vej er der skabt en forbindelse til landet. Fritz Schur og hans ulønnede tjenester er i høj grad agtet af den finske ambassade:
- Han er den bedste generalkonsul et land kan forestille sig, siger den finske ministerråd ved ambassaden i København Pertti Ikkonen også med henvisning til, at Fritz Schurs netværk er betydeligt.

Kender af mad og vin
God mad og vin er blandt erhvervsmandens store interesser, og Fritz Schur sidder med i dagbladet Børsens vinpanel, der prøvesmager vin:
- Han har været med i fem år, og det er vi meget glade for. Fritz Schur er yderst dygtig til vinsmagning og meget vidende, især i vine fra Frankrig, Italien og Spanien. I bourgogne-vine er han særlig stærk, siger journalist Ole Troelsø fra Børsens Vinpanel.
Fritz Schurs viden om mad er også betydelig:
- Han kender alle vigtige restauranter. Formentlig har han spist på samtlige restauranter i Europa, der har tre Michelin stjerner. Det plejer ellers kun at være mad-anmeldere, der prøver det. Hans videnskatalog om restauranter er i særklasse, konstaterer Ole Troelsø.
Fritz Schur har da også talt om at købe et vinslot i Sydfrankrig, men det er indtil videre ikke blevet til noget.

---

Det ejer han.

Formuen usynlig for offentligheden
Hvad og hvor meget Fritz Schur egentlig ejer er en hemmelighed, men hans formue tælles efter alt at dømme i et milliardbeløb i kr. Schur er blandt landets absolut største ejendomsbesiddere og har tidligere vedstået, at han ejer ejendomme for mindst en milliard kr. Klenodiet i ejendomsporteføljen er det mondæne ”Palace Hotel” på Rådhuspladsen i København, der regnes for et af landets arkitektoniske pragtstykker. Dertil ejer han en ukendt sum i aktier og obligationer.
Fritz Schurs forretningsimperium er 100 pct. ejet af ham selv. Hvor meget hans virksomheder er værd ved man ikke, og Fritz Schur afviser at give offentligheden adgang til sin selvangivelse, der kunne give et overblik over, hvad han reelt ejer. Offentligheden ved kun fra Schur selv, at virksomhedsgruppens indtjening ligger væsentligt over 100 millioner kr. årligt, og at han hvert år investerer for omkring 400 millioner kr. Alene Fritz Schurs Technical Group omsætter - efter det seneste opkøb i september i år - for i alt 500 millioner kr. årligt.

Kun halvdelen synligt
Det er i øvrigt kun halvdelen af Frits Schurs selskaber, der er synlige for offentligheden. Berlingskes Nyhedsmagasin gennemgik i foråret Fritz Schurs selskaber på basis af de oplysninger, der er offentligt tilgængelige hos Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Man fandt otte ”koncerner” og 19 datterselskaber. En hel del af disse virksomhederne betaler i øvrigt ikke meget i skat, men det skyldes, at skattereglerne giver mulighed for at udskyde skatten.
Det vides ikke, hvem der til sin tid skal arve den barnløse Fritz Schur, men koncernen gøres stille og roligt klart til et arveskifte. Intet tyder dog på et lederskifte foreløbig. Fritz Schur er still going strong.

Det laver han:

Schur er sjette generation
Fritz Schur er sjette generation af en dansk købmandsslægt. Handelshuset, der i dag hedder ”Fritz Schur Consumer Group”, blev i 1846 startet af tipoldefaderen, der også hed Fritz Schur, som indvandrede til Horsens fra Flensborg. Fritz Schurs forfædre i lige mandslinje har oftest heddet det samme, nemlig Fritz Schur. Nutidens Fritz Schur er født i Vejle, men opvokset i København.
Fritz Schur Gruppens hovedkvarter ligger på adressen Esplanaden 40 - ikke langt fra A.P. Møllers hovedsæde. Gruppens logo består af seks bier - en bi for hver arbejdsdag i ugen.

Blandet landhandel
Virksomheden består af fem meget forskellige forretningsområder, og er nærmest en blandet landhandel. Consumer Products- divisionen eller dagligvareselskabet er Fritz Schurs største forretning, som han selv startede i 1976. Virksomheden fremstiller dagligdagsvarer som toiletpapir og køkkenruller for Fakta og Netto med kædernes egne logoer. Derudover producerer og markedsfører man håndshampoo, aluminiumsforme, støvsugerposer samt rengøringsklude og svampe. Årets varme og lange sommer har formentlig også været god for denne del af Schurs forretning, der også er storleverandør af trækulsbriketter og engangsgrille til de store supermarkedskæder.
Consumer Products markedsfører også en lang række kendte mærker blandt dem lægemidler som Kodimagnyl og Pikasol, men også børnetøj og børneudstyrs mærket ”Bambino”.
Endelig producerer ”Consumer Products”- virksomheden humørkort, gavepapir og lykønskningskort.
Divisionen Fritz Schurs Technical Group er en handels og rådgivningsvirksomhed inden for hydraulik, pumper, marine m.v.
Der findes også en grafisk division, der leverer produkter til den grafiske industri.
Endelig består gruppen af en mindre emballage division. Emballagevirksomheden ”Schur International” i Horsens er imidlertid ikke ejet af Fritz Schur, men af hans fætter.
Derudover har Fritz Schur interesser i små og mellemstore virksomheder landet over især inden for papir, plastic og emballage.

"Tavshed er guld" - Portræt af Lars Kann-Rasmussen, Velux

2007-04-08T11:36:00.000-07:00

Portrættet af Lars Kann-Rasmussen, Velux blev bragt i Ugemagasinet "Fokus" den 19. oktober 2006.

Af Jarl Cordua

Mange danskere kender ovenlys-vinduerne fra Velux som et af landets mest succesfulde virksomheder. Faktisk er Velux en ren pengemaskine. Ejerfamilien Kann Rasmussen er Danmarks næstrigeste og i øvrigt kendt for at holde særdeles lav profil i medierne. FOKUS tegner et portræt af familiens overhoved og mangeårig Velux-formand Lars Kann-Rasmussen.

Lars Kann-Rasmussen (67) forvalter sammen med sine søskende en på alle måder enorm arv efter deres far, Velux’ stifter Villum Kann Rasmussen – én af dansk erhvervslivs allerstørste entreprenører gennem tiderne. Det har arvingerne - sagt på jysk- ikke gjort ringe. Velux spinder guld på deres vinduesforretning i et ganske enestående omfang og nyder især godt af tidens byggeboom i Europa.

Hold-mund-politik
”Tavshed er guld” er et gammelt dansk mundheld, og det efterlever man til fulde hos Velux-familien. Kun én gang i sit lange liv udtalte Velux’ stifter Villum Kann Rasmussen sig til en avis. Traditionen med ikke at udtale sig til pressen har hans børn med få undtagelser fulgt. I løbet af de sidste 10 år har A.P. Møller og andre familieejede virksomheder åbnet mere op over for offentligheden, og VKR-Gruppen er også fulgt med denne udvikling, men grænsen går ved direkte interviews. De gange Lars Kann-Rasmussen og hans storesøster Aino Kann Rasmussen har givet interviews kan derfor tælles på én hånd.
Årsagen til Velux-toppens lave profil har baggrund i, at Velux frem til 1970’erne på grund af manglende finansiel styrke var sårbar. Som en lille virksomhed var den derfor konstant truet af store konkurrenters mulige fjendtlige overtagelsesforsøg.
Andel del af forklaringen handler om, at Velux ville bevare sine forretningshemmeligheder over for konkurrenterne. Til Berlingske Tidende har Lars Kann-Rasmussens sagt:
- Det med at holde lav profil, eller holde mund-politikken om du vil, var ganske enkelt en livsnødvendighed i mange år. Jo mindre man fortalte, jo større var sandsynligheden for at bevare forspringet. Store firmaer kunne med et fingerknips have snuppet det hele. Husk på, vore produkter var teknologisk set relativt banale.
En tredje årsag til tavsheden er, at Lars Kann-Rasmussen ikke ønsker, at hans person kan komme til at skygge for virksomheden. Og så lever han helst udenfor rampelyset:
- Han har selv udtrykt det sådan, at han gerne vil kunne gå nede i Brugsen i Holte og handle uden at blive genkendt, siger en tidligere nær medarbejder.

Ukendt i offentligheden
Offentligheden ved kun lidt om privatpersonen Lars Erik Kann-Rasmussen, der som den eneste af de fire søskende staver sit navn med bindestreg.
Han er født i 1939 i Gentofte nord for København. Som dreng kom han på Herlufsholm Kostskole, hvor han blev student. Lars Kann-Rasmussen læste ligesom som bror Hans til akademiingeniør og blev i 1965 ansat i Velux. Lars Kann-Rasmussen arbejdede først i Velux-virksomheder i Frankrig og Tyskland før han kom hjem og blev afdelingsingeniør i Velux.
Som 31-årig blev han i 1970 medlem af direktionen i Dansk Velux. Fra 1976 og indtil 1992 var han direktør i det egentlige ejerselskab VKR Holding. Siden 1992 er han formand for selskabets professionelle bestyrelse, hvor der sidder en række kompetente og tunge folk fra dansk erhvervsliv.
I en lang periode frem mod 2001-2002 var Lars Kann-Rasmussen en såkaldt arbejdende bestyrelsesformand, men nu er de daglige forretninger overdraget til adm. direktør Jørgen Tang-Jensen, der leder den suverænt største forretning Velux-Gruppen og Leif Jensen, der er adm. direktør for VKR Holding.
- Som bestyrelsesformand er Lars Kann-Rasmussen ikke længere inde i den daglige drift af koncernen, men nøjes med at udstikke de store linjer. Han følger virksomheden tæt, for den er jo hans et og alt. Det er nok ikke hver dag , at han kommer på kontoret, men han er typen, der arbejder tæt på fuldtid, siger en indsigtsfuld tidligere medarbejder.

Arvede firmaet
Privat er Lars Kann-Rasmussen gift med Lene, der er uddannet jurist. Børnene Mads, Jens Villum og Astrid er alle voksne. Begge sønner har været ansat i koncernen, men deres far stiller ingen krav om, at de på et tidspunkt skal overtage ledelsen. Tværtimod har alle børnene fået lov til at vælge deres helt egen karriere i modsætning til deres far, som ikke helt selv fik lov at vælge sin:
- Lars Kann-Rasmussen arvede firmaet og overtog styringen mere af pligt end af lyst. I en ung alder blev han koncerndirektør. Det var hans far, der krævede at han påtog sig et stort ansvar. Hans drivkraft er pligtfølelse og loyalitet overfor faren og arven. Helt ind til rygmarven er Lars Kann-Rasmussen optaget af virksomheden og af at aflevere den i en bedre stand, end da han overtog den, fastslår en mangeårig tidligere nær medarbejder.

Den gamle skole
Som erhvervsleder er ”LKR” - som Lars Erik Kann-Rasmussen hedder på de indre linjer - af den gamle skole. Længe efter, at det var blevet almindeligt at sige du til hinanden i det danske samfund, var han fortsat Des med folk. Ligesom sin far nærer han desuden en forkærlighed for gammeldags og snusfornuftige ordsprog, der kan virke som opbyggelige rettesnore for medarbejderne. Blandt favoritterne er Villum Kann-Rasmussens motto, at ”én prøve er bedre end tusind ekspertudtalelser.” Det er heller ingen hemmelighed, at Lars Kann-Rasmussen er en stor beundrer af Mærsk Mc-Kinney Møller og hans resultater. De to virksomheder deler også mange fælles værdier. Hos A.P. Møller skal alle medarbejdere i deres arbejde udvise ”rettidigt omhu” med deres arbejde. Hos Velux hedder det i stedet ”rette indsats på rette tid og sted”.
Faren, som var præstesøn fra Mandø, mente i øvrigt, at managementstrategier var overvurderet og i realiteten kunne erstattes af Bibelens 10 bud. I de såkaldte ”Velux-værdier” som alle medarbejderne kender, hedder det også næsten bibelsk: ”Vi behandler andre, som vi selv ønsker at blive behandlet”. Faktum er, at virksomheden reelt set ikke har haft arbejdsnedlæggelser igennem alle årene, fordi Velux-ledelsen har prioriteret ordentlige løn- og arbejdsvilkår for medarbejderne.

Mangler visioner
Til trods for, at Lars Kann-Rasmussens har mange talenter, er det store menneskekundskab imidlertid ikke blandt dem, påpeger flere tidligere medarbejder. En af dem siger:
- Han har det med ind imellem at omgive sig med de forkerte mennesker. For nogle år siden var Velux’ ledelse i ekstrem grad præget af intriger og magtkampe. Det indså han alt for sent, før han fik stoppet det.Netop valget af Velux’ adm. direktør Jørgen Tang-Jensen som sin efterfølger på posten som daglig leder ses af tidligere Velux-folk som et udtryk for, at Kann-Rasmussen ikke er visionær nok:
- Han har haft en tendens til at vælge de forkerte efterfølgere. Fx evnede han ikke at tænke utraditionelt og langt nok ud i fremtiden, men foretrak på trods af velmenende råd det letteste, da han valgte en ny adm. direktør, siger en tidligere medarbejder, der mener, at Lars Kann-Rasmussen som leder på mange måder er sin fars modsætning:
- Faren var god til at omgive sig med de mennesker, som kunne det, han ikke selv kunne eller havde lyst til. Lars Kann-Rasmussen er tryg ved at have mennesker omkring sig som bekræfter hans eget verdensbillede.

Hader overraskelser
En anden medarbejder noterer, at Lars Kann-Rasmussens person ved siden af sine mange lyse sider også har sine skyggesider:
- Han har temperament og kan godt skælde ud. Nogle gange skulle man lige spørge sekretæren ”om vejret” for lige at vide, om han var oppe i det røde felt. Men havde han været uretfærdig, var han også stor nok til bagefter at give én en undskyldning.
Som leder beskrives Lars Kann-Rasmussen som ”noget autoritativ” og ”kan være kort for hovedet”. En nær tidligere medarbejder med kendskab til Velux’ direktionsgang giver denne forklaring:
- Lars Kann-Rasmussen skulle træde i sin fars meget store sko, og i starten var det ikke nemt for ham at fylde dem ud. Blev han frustreret, gik det også ud over hans nærmeste omgivelser dvs. medarbejderne.
Og så hader Bestyrelseformanden overraskelser:
- Kann-Rasmussen er meget kontrollerende og styringsorienteret og slet ingen impulsiv leder. Han kan ikke fordrage nye situationer, hvor han kommer på glatis. En naturlig leder ville trives med det. Han har det derimod skidt med det.
Har løst livsopgaven
Hvor faderen var voldsomt innovativ og opfandt en række banebrydende produkter som ovenlysvinduet m.m. så er ”opfindergenet” ikke det, som kendetegner sønnen.
- Faren var en stor begavelse og et stort menneske. Sønnen har skullet slide mere for det, vurderer en tidligere mangeårig medarbejder.
Om forskellene mellem de to, har Lars Kann-Rasmussen tidligere sagt til Berlingske:
- Min far var opfinder, købmand og inspirator. Jeg har lært meget af ham, men jeg er ikke som han. Jeg er nok mere strukturelt tænkende. Det er netop ved en fokusering på virksomhedens forretningsmæssige del, at Velux-koncernens betydelige bundlinje-resultater de seneste år er skabt.
Med Velux-koncernens stærkt voksende pengetank har Lars Kann-Rasmussen dermed løst livsopgaven med at varetage ansvaret for virksomheden, som han arvede og sikre Velux-koncernen for fremtiden.

Patenter bag successen
Det er dog ikke alle, der mener, at det er Kann-Rasmussens lederevner, der har været den afgørende faktor:
- Velux er så god en forretning, at der har været plads til, at ledelsen ind imellem har været dårlig, siger en indsigtsfuld forhenværende medarbejder
I stedet fremhæves koncernens konsekvente evne til fra begyndelsen og i et betydeligt omfang at udtage patenter på hver eneste lille stump, som virksomheden har opfundet. En skov af jurister i Velux-koncernen vogter derfor nidkært over virksomhedens rettigheder, så de ikke kopieres, så længe patenterne løber.

I Mærsk’ bestyrelse
Udover at sidde med i en række datterselskabers bestyrelser har Lars Kann-Rasmussen dog også afsat tid til at være medlem af A.P. Møller-Mærsk A/S’ bestyrelse, der kun levner plads til dansk erhvervslivs absolutte sværvægtere. Derudover er han medlem af erhvervsnetværket ”VL-gruppe 3”. Her sidder store navne som Kjeld Kirk Kristiansen fra LEGO A/S, Carlsbergs koncernchef Nils Smedegaard Andersen og skibsreder Thomas Thune Andersen, A.P. Møller-Mærsk A/S.

-------------------------------------------------------------------------------------

Hvad er Velux?
Velux-koncernen eller ”VKR Gruppen” består af fire kerneområder. De kendteste er Velux, der laver ovenlysvinduer og Velfac, som laver facadevinduer. Solafskærmning, termisk solenergi samt såkaldt ”naturlig ventilation” er andre forretningsområder.
VKR er forbogstaverne for stifteren og ovenlysvinduets opfinder civilingeniør Villum Kann Rasmussen dr. techn. (1909-1993). I 1941 grundlagde han Velux. Stifteren så muligheden for at udnytte de ellers mørke luftsrum under ejendommenes skrå tage. Han designede et vindue, der passede til og som både kunne udnytte det naturlige dagslys, men også kunne åbnes, så der blev tilstrækkelig ventilation. På denne måde kunne loftsrum nu bruges til fx beboelse.
Villum Kann Rasmussen beviste et halvt århundrede, før det blev moderne, at han også var en mester i branding eller markedsføring gennem mærkevarer. Han fandt selv på ordet ”Velux”, der er sammensat af ordene ve for ventilation og lux, der på latin betyder lys. Selve Velux-navnet er i øvrigt en af koncernens absolut største aktiver, og varemærket er naturligvis beskyttet på alle måder. Nogle steder er navnet så stærkt et varemærke, at det er gået ind i det lokale sprog. På fransk betyder ”une velux” simpelthen et ovenlysvindue.
Velux-koncernen eller VKR-Gruppen har egne selskaber i omkring 40 lande og beskæftiger mere end 13.000 medarbejdere. Virksomheden vedkender sig sit danske ophav, men gør ellers ikke megen stads af det og opfatter sig i stedet som en international virksomhed. Moderselskabet VKR Holdings hovedsæde har igennem mange år ligget i et industrikvarter i Søborg ved København, men i løbet af maj 2007 flytter VKR Holding til Hørsholm, hvor et nyt domicil lige nu bliver opført.

Hvad ejer de?

Danmarks næstrigeste familie
Familien Kann-Rasmussen ejer eller kontrollerer 35,4 milliarder kr.
Velux-formanden Lars Kann-Rasmussen og hans familie er med 35,4 milliarder kr. Danmarks næstrigeste ifølge Berlingske Tidendes Nyhedsmagasins seneste opgørelse. Langt den største del af pengene er dog for evigt båndlagt i to store almennyttige fonde. Personligt er Lars Kann-Rasmussen ”kun” god for 3,5 mia. kr.
Velux-koncernen eller ”VKR-gruppen” ejes af et holdingselskab VKR-Holding, og forretningen er så god, at den leder tankerne hen på Joakim von Ands pengetank. Det sidste regnskab for 2005 viste en omsætning på knap 14 mia. kr. og et overskud på 1,9 milliarder kr. Hver gang VKR-gruppen solgte for 100 kr. var der et overskud på 13 kr. - efter skat. VKR Holding A/S har svimlende 10 milliarder kr. i egenkapital og ingen gæld. Selskabet fungerer derfor reelt som bank for datterselskaberne.
I øjeblikket er væksten og indtjeningen så stor i VKR Holding A/S, at formuen er blevet en halv gang større siden 2005, og virksomheden er derfor det tætteste, man kommer på en pengemaskine.

Familien ejer 10 pct.
90 pct. af. VKR Holding A/S ejes af Villum Kann Rasmussens Fonden. Resten ca. 10 pct. ejes af Lars Kann-Rasmussen og broren Hans Kann Rasmussen.
Bortset fra familiens uddeling af fondsmidler, er den ikke kendt for privat at smide om sig med penge og man koketter gerne med familiens ydmyge baggrund. Da Lars Kann-Rasmussen for nogle år siden holdt foredrag om Velux hos en erhvervsklub blev medlemmerne bagefter trakteret med havregrød til forret. Det var nemlig faren Villum Kann-Rasmussens yndlingsspise, da han i sin tid og på et stramt budget læste til ingeniør.
Sønnen er heller ikke til overflødig luksus:
- Tingene skal være i orden, men ikke mere end det. Han holder mere på pengene end faren, der gerne kørte Jaguar. Lars Kann-Rasmussen har aldrig haft en større bil end en BMW 520, og biler fås jo større, siger en tidligere medarbejder.
- Lars Kann-Rasmussen er meget påholdende. Selvom han er umådelig rig, udspørger han på sine rejser rutinemæssigt den betalende medarbejder om, hvad hans i øvrigt beskedne hotelværelse koster, fortæller en anden mangeårig tidligere medarbejder.
Så vidt vides ejer Lars Kann-Rasmussen heller ingen godser, men bor dog sammen med sin kone i en stor palæejendom ved Søllerød Sø i Holte. Han går meget op i at holde sig i form og spiller tennis. Ellers er Lars Kann-Rasmussen et udpræget familiemenneske, og fritiden foregår helst i selskab med fruen. Begge er meget interesseret i malerkunst og holder af vandreture, der blandt andet foregår i Alperne og i Tibet.

Giver 1,3 milliarder kr. væk
Velux-koncernen er blandt landets absolut største mæcener. Familien Kann-Rasmussen kontrollerer to store almennyttige fonde, der efter deres fars ønske donerer ret betydelige beløb til kultur, uddannelse og forskning samt til sociale formål. I gennem de sidste 10 år har fondene i alt foræret 1,3 milliarder kroner væk til forskellige projekter.
Stifterens ældste datter Aino Kann Rasmussen, der er uddannet arkæolog, har siden 1996 været formand for den ene store almennyttige fond, Velux Fonden af 1981. Sidste år donerede denne fond 46,5 millioner kr. til projekter inden for kultur, kunst og diverse sociale formål.
Den anden store fond, Villum Kann Rasmussen Fonden, hvor Lars Kann-Rasmussen er formand, støtter især forskning blandt andet indenfor naturvidenskab og teknik. I 2005 nød forskere og andre godt af de uddelte 81,2 millioner kr. fra fonden.
Velux-fondene lagde sidste år også en million i indsamlingsbøssen til ofrene efter Tsunami-katastrofen i Asien.

Læs mere om Velux:

www.vkr-holding.com
www.velux.dk
www.veluxfondene.dk
Bogen Villum Kann Rasmussen - opfinder og entreprenør af Per Boje, Gyldendal 2004.

Erling Jensen - Købmandslegendens efterfølger

2007-04-08T11:24:00.000-07:00

Portrætartikel med Erling Jensen fra Dansk Supermarked Gruppen blev bragt i Ugemagasinet "Fokus" den 27. juli 2006

Af Jarl Cordua

I begyndelsen af maj døde Herman Salling - stifteren af Dansk Supermarked A/S - i en alder af 86 år. Avisernes nekrologer citerede flittigt Mærsk Mc-Kinney Møller, der kaldte Herman Salling en ”gudbenådet købmand”. Men efter Sallings død er tiderne i detailhandelsgiganten Dansk Supermarked Gruppen anderledes og så alligevel ikke. For siden januar 2000 har gruppens adm. direktør faktisk været en anden end købmandslegenden Herman Salling. Det er en mand med det ganske almindelige danske og lidt anonyme navn Erling Jensen, der har fortsat koncernens kurs.
Erling Jensen sætter pris på punktlighed, så et kvarter før interviewet møder jeg op i foyeren til Dansk Supermarkeds hovedkvarter i Århus-forstaden Højbjerg. Bygningerne er i grå beton lidt i stil med Bilka-varehusene og har derfor næppe har vundet mange arkitektkonkurrencer. Til gengæld bliver man taget godt imod og mødt med lutter smil af forbipasserende medarbejdere. Ventende gæster bydes på kaffe, mens de ellers sidder ned og fordriver tiden med at læse i fremlagte tilbudsaviser fra Bilkas og Føtex.
En fredag eftermiddag sidst i maj blev det offentliggjort, at A.P. Møller-Mærsks adm. direktør Jess Søderberg sætter sig i den ledige formandsstol efter Herman Salling og fik følgeskab af A.P. Møllers finansdirektør Eivind Kolding, så der nu i alt er tre A.P. Møller-folk i Dansk Supermarkeds bestyrelse. Disse ændringer får ifølge Erling Jensen umiddelbart ikke den store betydning for koncernen:
- ”Herman Sallings ånd” lever stadig i virksomheden, siger arvtageren, der hurtigt remser ordene flid, ærlighed, præcision og pligtopfyldenhed op, da jeg spørger ind til, hvad den gamle købmands ånd egentlig dækker over. Men Dansk Supermarkeds succes består i andet end hårdt arbejde og gammeldags dyder. Fx gør man meget ud af at forsimple arbejdsprocedurer:
- Det skal helst være så enkelt som muligt, sådan at vi hurtigt kan gennemføre beslutningerne i vores organisation med 40.000 mennesker, siger Erling Jensen.
De mange medarbejdere til trods, så er organisationen også kendt for at være ganske effektiv, når det drejer sig om at gennemføre trufne beslutninger ret hurtigt:
- Holder vi møde kl. 8 om morgenen og træffer en beslutning kl. halv ni, så kan vi gennemføre den i vores organisation kl. ni. Det har vi ingen problemer med, siger Erling Jensen, der egentlig blev lidt overrasket over, at det faldt i hans lod at efterfølge Herman Salling:
- Jeg troede, at jeg skulle afløse Børge Johannesen som Bilka-direktør. Det var det, jeg var forberedt på. Men en dag i december 1999 kaldte Herman Salling mig ind på sit kontor. Han spurgte mig, om jeg ville efterfølge ham som administrerende direktør, og det tog mig ikke mange sekunder at overveje sagen og sige ja tak til opgaven.
Han afviser selv, at han er karriereplanlægger. Erling Jensen er udlært elektriker, men har arbejdet i Dansk Supermarked Gruppen i mere end 30 år.
- Hver gang jeg har stået over for en udfordring, så har jeg sagt til mig selv. Erling Jensen, nu gør du det så godt, som du kan. Er det ikke godt nok, og du bliver vejet og fundet for let, så har du i det mindste gjort dit bedste, siger Erling Jensen.

Lørdagsmøder
Indtil videre er Erling Jensen ikke blevet fundet for let. Men han bruger også mange af sine vågne timer på sit arbejde. Vækkeuret ringer kl. fem, og han møder ind på arbejdet en god time efter. Hustruen ser ham igen ved sekstiden om aftenen. Lagt sammen giver det en arbejdsuge på minimum 65 timer, for i Dansk Supermarked arbejder chefgruppen også om lørdagen. Det var Herman Salling, der begyndte at holde møder lørdag formiddag for de øverste chefer. De skulle så sandelig ikke holde fri, mens medarbejderne var ude og knokle på gulvet eller sad bag kasseapparaterne i varehusene midt under familiernes store lørdagsrykind. Disse møder har Erling Jensen videreført, men tager dog hjem i løbet af lørdag formiddag. Så klædes der om, hvorefter direktøren løber sine ugentlige 10 km. i skoven i et stræk. Hjemme igen står påklædningen på afslappede cowboy-bukser, før han spiser en lille frokost med hustruen.
- Men når jeg har fri, ja så holder jeg fri. Jeg tager aldrig arbejdet med hjem, siger Erling Jensen
Lange arbejdstider imponerer i sig selv ikke topchefen:
- Det der tæller er kvaliteten af ens arbejde. Vi måler hinanden på resultatet ikke timerne, fastslår Erling Jensen.
- Og så er de lige det, at jeg altså godt kan lide at starte tidligt. Hvis jeg er en lille smule foran, så kan jeg nå og ændre ting og dermed få indflydelse på den rækkefølge, hvor tingene sker. Mister jeg forspringet lægger jeg et par timer ind, og så er man foran igen, siger direktøren.

Tid og kvadratmetre- Vi har to knappe ressourcer her i virksomheden. Den ene er vores tid, den anden er antallet af vore salgs-kvadratmetre”, siger Erling Jensen med et glimt i øjet og fortsætter:
- Men det går også begge veje. Jeg har respekt for andres tid og forventer, at de har respekt for min. Derfor bryder jeg mig ikke om, at man lader folk vente. Hvis jeg ser en sælger fra en af vore leverandører vente ude på gangen, så spørger jeg, om der er en aftale. Og som oftest er de bare kommet i god tid i forhold til deres aftale, forklarer han.
Koncernens behov for flere salgskvadratmetre er også velkendt bl.a. fra den stærkt omtalte sag, hvor De Samvirkende Købmænd (DSK) uden held krævede det opførte Bilka-varehus i Horsens fjernet. Planlovgivningen har dog sat en stopper for byggeri af større varehuse i Danmark. Den beslutning huer ikke Erling Jensen:
- Jeg forstår ikke, at politikerne begrænser den frie konkurrence i detailhandlen. Det er ikke i forbrugernes interesse, siger topchefen.

Drengeklub med sønnerne
Erling Jensens interesser er mad, vin, historie samt geografi, og han rejser gerne til Italien.
- Finder man så interessante produkter, så tager jeg en vareprøve med hjem til produktchefen, siger han, og vender dermed tilbage til det emne, som mest optager direktøren, nemlig jobbet.
Direktørens tre sønner har valgt en anden levevej end deres far. Og det er tilfældigt, mener Erling Jensen. Til gengæld har de lavet en drengeklub, hvor drengene hvert år tager deres far med på weekend:
- Vi tager ud og prøver mange ting. Kører go-cart eller skyder lerduer og alt muligt som vi skiftes til at arrangere, siger en tydelig begejstret Erling Jensen
- Her i weekenden spillede vi paintball i 1½ time i silende regn, fortæller Erling Jensen mens han viser et rødt mærke på hånden - ramt af en plastickugle. Men jeg fik da også ram på dem, smiler han.
- Det er vigtig at bevare den indre dreng. Min dagligdag er ofte meget seriøs og består af faglige konkrete opgaver, hvor jeg skal optræde problemløsende. Legebarnet og ens kreative fantasi kan man jo i øvrigt bruge arbejdsmæssigt med hensyn til butiksindretning, mener Erling Jensen, der endnu engang får understreget, at det arbejdsmæssige ikke er langt væk.

Effektiv og kontant
Erling Jensen har været med til at skabe store resultater for Dansk Supermarked Gruppen, og kan selv tage en del af æren for det:
- Dygtig, effektiv og målbevidst - lyder et skudsmål om Erling Jensen fra en tidligere medarbejder.
- Han er åben, nem at gå til og kommer gerne rundt i husene og snakker med personalet. Han er selv oplært i butikkerne og kender forretningen ud og ind. Måske ikke verdens mest joviale person, men han optræder som et jordnært menneske helt blottet for nogen form for arrogance, siger en mellemleder i koncernen om sin topchef.
Erling Jensen selv kan godt selv genkende beskrivelsen, og understreger selv, at han som topchef lærer sig ydmyghed:
- Det er vigtigt, at man har en vis ydmyghed, når man repræsenterer os. Vi skal alle være klar over, at når Dansk Supermarked Gruppen sidder og forhandler med en leverandør, så er vi forhandlingsmæssigt stærke, fordi vi lagt sammen er så store. Det er jo ikke mig, som person, der gør, at jeg har en stærk forhandlingsposition. Det skal man altid holde sig for øje. Skulle der alligevel sidde én og give indtryk af, at det er vedkommendes person, der betyder noget, så er det noget, som vi får rettet, forklarer Erling Jensen, der dog også bliver beskrevet som, ”meget kontant” og ”talfokuseret”:
- Jeg skælder aldrig ud, men omvendt er man ikke i tvivl om, hvis der er ting, der skal rettes. Jeg forsøger altid at være positiv, men hvis jeg i en diskussion ikke længere bevarer roen og overblikket, så en medarbejder ikke går mere beriget ud end da han gik ind i lokalet, så har jeg fejlet, og så er jeg utilfreds på mig selv, siger Erling Jensen og fortsætter:
- Man kan sige tingene på mange måder. Er der lidt rodet et eller andet sted, kunne jeg fx sige at man nok har haft lidt for travlt i dag. Medarbejderne er ikke i tvivl om, hvad jeg mener. Egentlig ser jeg mig selv i en konsulentrolle frem for en chefrolle.

Kendt internt
Erling Jensen har et plasticchartek, hvor han gemmer udklip om nye forretninger indenfor dagligvarehandel. Chartekket er opdelt efter landsdele, og er han i et område og har tid til overs, så går topchefen i konkurrenternes forretninger, og det er der et klart formål med:
- Måske har en af konkurrenterne fundet på et eller andet smart, som vi kan bruge i vores forretninger, siger direktøren, som flere gange er beskrevet som Danmarks mest anonyme topchef:
- Offentligheden kender mig ikke. Men det gør de ude i vores varehuse og forretninger, hvor jeg kommer rundt en eller to dage om ugen. Sker det, at jeg bliver genkendt i en af konkurrenternes forretninger, så er det glædeligt gensyn, for så er det som regel én af vores tidligere medarbejdere, og da får vi en god snak. Efter 30 år i branchen kender man jo en masse mennesker i detailhandlen, konstaterer Erling Jensen.

Chefen på gulvet
To dage hvert år er de allerøverste chefer i koncernen i praktik hos manden på gulvet i én af forretningerne.
- Dér oplever de øverste chefer, det som vores medarbejder oplever hver dag, siger Erling Jensen
Det årlige praktikophold indførte Erling Jensen dengang han satte sig direktørstolen.
- Man møder ind tidligt om morgenen og får det samme arbejdstøj på som alle andre. Der er tilrettelagt et program for dig. Først modtager man varer. Derefter fylder du varer på hylderne, fejer gulvet og sorterer kølevarer, tjekker for sidste salgsdato osv. På den måde finder man som direktør ud af en hel del ting, som man ellers ikke ville finde ud af, siger Erling Jensen.
Topchefen gør meget ud af at vende problemer og finde på løsninger sammen med medarbejderne på stedet:
- For når benovelsen over direktørens besøg har lagt sig, så får vi en kollegial snak med medarbejderne, der kommer med spørgsmål og nye inputs. Alt bliver skrevet ned på lapper af papir. Hjemme igen går vi det hele grundigt igennem og får gennemført løsningerne i alle forretningerne, siger Erling Jensen.

Offensiv strategi
Fremtiden for Dansk Supermarked Gruppen ligger ifølge Erling Jensen helt fast:
- Vi har for en del år siden skrevet drejebogen for, hvad der skal ske. Alt er lagt i faste rammer. Vi har over længere tid ret tydeligt signaleret at Dansk Supermarked Gruppen ikke er til salg. Alle skrønerne om, at der er blevet forhandlet med henblik på salg af virksomheden er helt forkerte, fastslår Erling Jensen og åbner lidt op for koncernens fremtidige strategi:
- Vores primære vækstmarked er udlandet. Netto i Tyskland og Sverige driver vi i samarbejde med de lokale samarbejdspartnere, og vi åbner hele tiden nye forretninger. Denne offensive strategi er ikke noget nyt, men blev besluttet for flere år siden. Strategien er, at vi vil være store i de lande vi er i frem for at have et fåtal forretninger i mange lande. Grunden er, at man skal have en hvis størrelse på et marked før, at det får den tilstrækkelige positive effekt for forretningen, siger Erling Jensen.

------------------------

Fakta: Erling Jensen
57 år, adm. direktør for Dansk Supermarked Gruppen siden 2000. Gift og har tre voksne sønner. Han er oprindelig uddannet elektriker og i IT, men skiftede til at blive skoindkøber i Bilka. Erling Jensen havde gode evner indenfor indkøb, og rykkede derfor hurtigt op i chef-hierakiet og blev i 1984 indkøbsdirektør med ansvar for Bilka Indkøbs nonfoodafdeling. Som indkøbsdirektør stod han også med ansvaret for A-Z varehusene og Tøj & Sko-kæden, som han også var med til at bygge op.

---

Dansk Supermarked Gruppen
Dansk Supermarked Gruppen omfatter supermarkedskæden NETTO i Danmark, England, Tyskland, Sverige og Polen, varehuskæderne BILKA og Føtex, A-Z, Tøj og Sko samt to Salling-stormagasiner. Det hele ejes af Dansk Supermarked A/S.

Ejerskabet af Dansk Supermarked A/S er kompliceret, men i korte træk ejer A.P. Møller-fonden og Herman Salling-familiens fonde halvdelen hver. Imidlertid har A.P. Møller en ejerandel på ca. 17 pct. mere, da Herman Sallings søster for år tilbage solgte sin ejerandel.

Dansk Supermarked Gruppen omsatte i 2005 for 50,7 mia. kr. og havde et resultat før afskrivninger på 2,7 mia. kr. Ca. en tredjedel af dansk detailhandel foregår i gruppens omkring 500 supermarkeder og varehuse i Danmark. Gruppen har 40.000 medarbejdere, hvoraf de ca. 30.000 arbejder i Danmark.

Dansk Supermarked A/S blev stiftet i 1960 af Århus-købmanden Herman Salling (1919-2006). Fra 1964 indskød skibsreder Arnold Peter Møller (1876-1965) yderligere kapital i selskabet, som det på dette tidspunkt havde behov for til ekspansion. A.P. Møller og Herman Salling delte ligeligt aktierne med halvdelen til hver. Ikke desto mindre overlod A.P. Møller og hans søn Mærsk Mc-Kinney Møller det fuldstændigt til Herman Salling at drive selskabet uden nogen form for indblanding. Senere købte A.P. Møller 17 procent af aktierne uden at det ændrede på ledelsesforholdene. Indtil nu. Et par uger efter Herman Sallings død i maj blev det meddelt, at A.P. Møller–Mærsk’s adm. direktør Jess Søderberg overtager formandsstolen i Dansk Supermarked A/S, mens en ekstra betroet mand fra rederiet, finansdirektør Eivind Kolding rykker ind i bestyrelsen. Dermed afspejler denne nye bestyrelse de formelle magtforhold i selskabet. Det store spørgsmål er, om A.P Møller-folkenes indtog i bestyrelsen får nogen reel betydning for Dansk Supermarked Gruppens fremtid, bortset fra, at det nu regnes som sikkert, at virksomheden forbliver på danske hænder.

Læs mere om Dansk Supermarked Gruppen:
www.dsg.dk
Bogen”Herman Salling” af Jan Cortzen, Børsens Forlag 1998

Dansk Supermarked-trivia:

Hvorfor navnet Bilka?

Herman Salling fandt inspiration til navnet i Tyskland: BILliges KAufhaus. Derfor.

Hvorfor navnet føtex?

Herman Salling igen-igen. I 1960 da det første føtex-varehus så dagens lys i Århus var det et særsyn at man kunne købe fødevarer og tekstiler – deraf navnet føtex - i samme forretning

En moderne Mads Skjern: Troels Holch Povlsen - Den sky tøjmilliardær

2007-04-08T10:18:00.000-07:00

Denne artikel blev bragt i ugemagasinet "FOKUS" den 2. november 2006.

Af Jarl Cordua

Tøjmilliardæren Troels Holch Povlsen rullede i 1975 markisen ud for sin første tøjforretning i Ringkøbing. Siden er virksomheden vokset til at være Danmarks absolut største modetøjskoncern Bestseller med syv milliarder kr. i omsætning. Enhver dansker med blot perifér interesse i mode kender Bestseller tøjmærker såsom Vero Moda, Only og Jack&Jones. Fokus tegner et portræt.

Troels Holch Povlsens talenter ligner dem, danskerne for tiden ser sig udfolde hos Mads Skjern i TV-serien ”Matador”. Præcis som hos ”Skjerns Magasiner” har Bestsellers succes’ rod i grundlæggerens flid, gode ledelse og enestående talent for handel med tøj. Også i virkelighedens verden er væksten til at få øje på, for Bestseller er de seneste år vokset med omkring 20 pct. om året.

Tøj-matadoren anno 2006 Troels Holck Povlsen kommer ligesom TV-matadoren fra en relativ beskeden baggrund. Trods ordblindhed tog Troels Holch Povlsen handelseksamen i Århus, men efter eget udsagn var det uden den store succes. Ved et tilfælde kom han dog til at handle med ægte tæpper i Århus og her fandt han sin rette hylde. For Holch Povlsen blev nogle vigtige erfaringer rigere og fik optjent en startkapital på 67.000 kr. Med dem som ballast drog han videre til uldjydernes hovedstad Herning for at læse til konfektionstekniker på Tekstilskolen, men eksamen fik han ikke. Ved siden af passede den unge studerende sin antikvitetsforretning, som han i mellemtiden også havde fået banket op, men der var også andet, der forstyrrede Holch Povlsens studier. Hans onkel havde en tekstilfabrik, der lavede kjoler. Virksomheden kørte ikke optimalt og der blev mest produceret til lager. Men så tog Holch Povlsen fat:
- Jeg kunne se i listerne, at han ikke havde nogen kunder i Ringkøbing, så jeg fandt et ledigt lokale, hvorfra vi kunne sælge sommerkjoler til turisterne. Senere overtog jeg de forpligtelser, der lå i lejemålet. Og så stod jeg som 25-årig med en butik i byen, fortalte Troels Holch Povlsen til Jyllands-Posten i 1999.

Mand med principper
Ligesom mange andre store danske erhvervsledere har tøjkøbmanden Troels Holch Povlsen også interesseret sig for, hvordan han bedste kunne forklare medarbejdere, hvad han forventede af dem. Allerede fra virksomhedens start blev ”ti principper” listet op, der skulle virke som strømpil for medarbejderne og deres arbejde. De handlede om flid, ærlighed og loyalitet og samarbejdsvilje. Bestsellers medarbejdere er defineret slet og ret som ”købmænd”. Moral skal tages alvorligt, og derfor skal der være sammenhæng mellem, hvad Bestseller siger og lover, og det man reelt foretager sig. Grundighed er også en dyd, og derfor tager man intet som en selvfølge, men gør hjemmearbejdet godt samtidig med, at der altid bliver fulgt op på tingene. Bestseller går desuden særligt meget op i, at procedurer er så simple som muligt. Fokus skal være på resultatet, og målet er naturligvis at være bedst i branchen.

Troels og Madonna
Bestseller streg under, at medarbejdernes holdninger skal bestå af jysk beskedenhed. Derfor hedder det også, at ”Vi er ydmyge og arbejder hårdt sammen”. Til gengæld er omgangstonen fri i Bestseller, og medarbejderne er på fornavn med grundlæggeren, som blot hedder ”Troels”.
Der er også kontante fordele, for der er de facto overskudsdeling i Bestseller. I hvert fald blev der sidste år udbetalt en ekstraordinær bonus på 23 millioner kr. til deling til medarbejderne som tak for rekordoverskuddet sidste år på knap halvanden milliarder kr.
Virksomheden hygger også om medarbejderne. I sommer havde stifterens søn Anders Holch Povlsen en særlig overraskelse i ærmet til hovedkontorets 1600 medarbejdere i forbindelse med Bestsellers årlige sommerfest. Han havde nemlig købt en ordentlig stak billetter til Madonna-koncerten, der skulle foregå lige ved siden af i koncertparken. Såfremt Bestseller-medarbejderne slap ind til den normale takst, så løb den samlede billetpris op i 1,1 millioner kr.

Sønnen fik overdraget virksomheden
Troels Holch Povlsens nærmeste familie er alle dybt involveret i Bestseller. Hans kone Merete Bech Povlsen, som han for mere end 35 år siden mødte på en skøjtebane i Århus, sidder med i direktionen. Parrets to sønner har også taget del i arbejdet i koncernen. Parrets yngste søn Niels (28) er uddannet i virksomhedens IT-afdeling og har bl.a. arbejdet for Bestseller i Kina. Den ældste Anders Holch Povlsen, var i en periode direktør for ét af datterselskaberne, men i 2001 og som bare 28-årig fik han overdraget det formelle chefansvar for hele koncernen. Senere samme år fik han fire femtedele af aktierne i det selskab, der ejer Bestseller. Under et middagsselskab i anledningen af stifterens kones fødselsdag spurgte Troels Holch Povlsen direkte sin søn om han ville overtage virksomheden eller i stedet have et økonomisk tilbud. Sønnen accepterede farens udfordring om at videreføre Bestseller og satte sig derefter i farens stol som virksomhedens administrerende direktør. Havde sønnen sagt nej, var Bestseller formentlig blevet fusioneret med en udenlandsk virksomhed. Frasalg og børsnotering har ifølge Troels Holch Povlsen aldrig været på tale.

Politisk bevidst
Troels Holch Povlsen holder sig generelt fra at lufte politiske synspunkter i offentligheden, men i det daglige agerer virksomheden særdeles politisk. For når det kommer til at tilfredsstille den politiske forbruger, så har Bestseller for længst indrettet sig sådan, at man kun handler med underleverandører ud fra etiske retningslinjer, som underleverandører også skriver under på, at de følger. På virksomhedens hjemmeside gør Bestseller meget ud af at fortælle, at der produktionen af tøjet ikke bliver brugt ægte pelse og kun skind fra dyr, der i forvejen er blevet brugt til fødevareproduktion. Samhandel med Burma er bandlyst på grund af landets nuværende regime. Til gengæld er Troels Holch Povlsen en stor fan af Indien, og Bestseller støtter uddannelse af børn fra fattige familier og byggerier af skoler i landet.

Truet på livet
Bestseller-grundlæggeren er kendt for at holde afstand til pressen efter devisen: Den, der lever stille, lever godt. Til Berlingske udtalte han for år tilbage, at det var nyttesløst for en handelsmand at komme i avisen. Journalister spilder hans tid og ved for lidt om det, de skriver. Og i det hele taget vil han bare passe sine forretninger i fred. Derudover undgår både far og søn at blive fotograferet.
Der er også andre – og mere dramatiske - grunde til, at Holch Povlsen-familien foretrækker et liv uden for rampelyset.
Sønnen til Bestsellers danske arkitekt blev i 2003 under stor dramatik bortført i Indien, idet bortførerne antog, at den unge mand var Troels Holch Povlsens søn. Sagen endte med at bortførerne blev pågrebet og den unge mand befriet. Fem år tidligere gik det dog direkte ud over Bestseller-millardærens egen familie, der gennemlevede ti mareridtsagtige måneder med vedvarende trusler på livet. En tidligere gardersoldat truede både familie, venner og nære medarbejdere med død eller lemlæstelse, hvis ikke Troels Holch Povlsen betalte 12 millioner kr. Undervejs var pengeafpresseren, der kaldte sig ”Robin Hood”, brudt ind i Bestseller-hovedkvarteret og i familiens privatbolig på godset Gyllingnæs. Her efterlod han sig et trusselsbrev mindre end fem meter fra Bestseller-grundlæggeren og hans hustrus soveværelse. Sagen endte dog med, at politiet pågreb pengeafpresseren, og i 1999 blev den dengang 33-årige idømt tre og et halvt års fængsel. Senere dannede den dramatiske historie også forlæg for et afsnit til TV-serien ”Rejseholdet”.
Idéen til at presse penge af Troels Holch Povlsen skulle soldaten angiveligt have fået efter at have læst i pressen om familiens milliardformue Troels Holch Povlsen sagde dengang til Jyllands-Posten om oplevelsen:
- En overgang tænkte jeg på, om jeg ikke skulle indrykke en annonce i en avis, der sagde at virksomheden og vores formue var foræret væk til velgørende formål. Jeg syntes efterhånden at prisen for det, vi havde skabt, var blevet for høj.
Det blev der dog ikke noget af, blandt andet fordi Troels Holch Povlsen mente, at det ville være at svigte Bestsellers medarbejdere, der havde satset deres fremtid på firmaet.

Bange for fallitten
En erhvervsmand, der har truffet Troels Holch Povlsen i flere sociale sammenhænge fortæller, at Bestseller-grundlæggerens ydmyghed i forhold til sin succes er påtaget og bliver opfattet af nogle som krukkeri:
- Troels Holch Povlsen ynder gerne at kokettere med, at det faktisk er hans økonomidirektør der sørger for, at han ikke går fallit. Han sover kun roligt om natten, fordi økonomidirektøren har sørget for, at der et eller andet sted ligger et større pengebeløb i kontanter.
Om Holch Povlsens muntre anekdote har hold i virkeligheden er tvivlsomt, men den siger noget om, hvor meget tøjmilliardæren gør ud af at udstille egen ydmyghed over for sin ubetingede succes.
Om rigdommens indflydelse på hans liv har han tidligere sagt til Jyllands Posten:
- Vi har altid prøvet at leve så ubemærket som muligt. Vi har købt et større hus, men ellers har vores hverdag ikke forandret sig overhovedet. Vi går ikke rundt og tænker over vores kapitalgrundlag til daglig og bliver ikke anderledes som mennesker, fordi vi har en større bankkonto. Eller vi prøver i hvert fald på ikke at blive det. Vi holder fast i de venner, vi altid har haft, og jeg er næsten bange for de skyggesider, der kan følge med at blive velhavende.

Tøjmilliardærens godser
Holch Povlsen-familien skilter ikke med deres rigdom - på nær et enkelt område. For far og søn bor på to flere hundrede år gamle jyske godser. For det ene, Gyllingnæs måtte Troels Holch Povlsen sidst i 1990’erne hoste op med 55 millioner kr. til Prins Henriks jagtkammerat, tidligere Codan-direktør Peter Zobel. Derefter satte han håndværkerne i gang med at restaurere slottet med besked om, at inventaret skulle holde i 500 år eller 16 generationer. Der blev ikke sparet på detaljerne, og der skulle ikke snydes ved at bruge betonelementer. Bestseller-grundlæggeren tog personligt til Italien for at finde den rigtige marmor og til Frankrig for at finde 300 år gamle originale klinker. Håndværkerne måtte desuden have fat i gamle lærebøger for at restaureringen blev udført efter de originale forskrifter. Et gartnerfirma er hyret til at passe parkanlægget med kanaler og søer.

Prins Joachims kompagnon
Tøjmilliardærens og hans søns godser indgår i samarbejdet ” De Fem Gaarde” sammen med blandt andre Prins Joachims Schackenborg. I samarbejdet deltager i øvrigt også landets næststørste jordbesidder den kun 31-årige lensgreve Bendt Wedell, der ejer godserne Frijsenborg og Wedellsborg. ”De Fem Gaarde” producerer forskellige slags fødevarer, der efter eget udsagn er af høj kvalitet og tager hensyn til miljø og dyrevelfærd. Derudover tilbyder gårdene at afholde jagtselskaber for eksklusive gæster med tykke tegnebøger. Det er så eksklusivt, at prisen for at deltage er en hemmelighed.
Holch Povlsens forretningsmæssige evner har dog en grænse. I hvert fald når det drejer sig om driften af landbruget på sit eget gods. De sidste par år har der været røde tal på driftsregnskabet i størrelsesordenen 3 til 4 millioner kr. årligt. Men det er trods alt småpenge for tøjmilliardæren.

Passion for gamle huse
Troels Holch Povlsen hævder, at han frem for at bruge sin tid på sin virksomhed i virkeligheden hellere vil bruge tid på sine fritidsinteresser: Antikviteter og istandsættelse af gamle huse.
Tøjmilliardæren er medlem af en hel del bygningsforeninger og støtter gerne med penge og anden hjælp, hvis det handler om istandsættelse af gamle bevaringsværdige huse og bygninger.
Han ejer i det indre København - gennem sit ejendomsselskab - en række ældre huse, som han har brugt formuer på at istandsætte og vedligeholde.

-------------------------------------------------------------------
Det ejer han:

God for 11 milliarder kr.
Troels Holch Povlsen og hans familie er samlet set god for 11 milliarder kr. Dermed er de nr. 7 på Berlingske Nyhedsmagasins liste over de rigeste danskere. Selvom sønnen Anders Holch Povlsen har fået overdraget både chefansvaret og firs procent af aktierne, er det stadig grundlæggeren, der sidder for bordenden som en særdeles aktiv bestyrelsesformand i firmaet. Formelt set ejes moderselskabet Bestseller A/S af et familieaktieselskab med det anonyme navn ”Aktieselskabet af 1.8 2000”. Foruden far og søn sidder også Troels Holch Povlsens kone, Merete Bech Povlsen med i familieaktieselskabets direktion. Et andet direktionsmedlem er den mangeårige medarbejder og medejer af datterselskabet Bestseller Retail, Finn Poulsen, som ved siden af også gør politisk karriere som næstformand for Det konservative Folkeparti. Bestseller-koncernens selskaber er dog ikke alle lagt ind under moderselskabet. Der findes underselskaber med forskellige partnere som medejere. Som det er kutyme blandt dansk erhvervslivs rigeste familier har også Bestseller en velgørende fond, Bestsellerfonden.
Tøjkongen har intet mindre end tre godser. Han bor med sin kone på det ene gods Gyllingsnæs, der er på 616 hektar jord og ligger en halv snes kilometer syd for Odder i Østjylland. Sønnen Anders bor på herregården Constantinsborg nær Århus, hvor der hører 280 hektar jord til. Dertil ejer han det engelske gods Cokenach, der ligger en times kørsel fra London.
Endelig ejer Troels Holch Povlsen ejendomme for 300 millioner på eksklusive adresser i Københavns indre by blandt dem Lindencrones Palæ i Bredgade.

----------------------------------------------------------------------

Hvad er Bestseller?

Bestseller-koncernen er blandt de største iværksættersucceser i dansk erhvervsliv.
I 1988 startede den første Bestseller butik. I dag sælger koncernen tøj i 2400 egne forretninger i 30 lande og til 12.000 engroskunder i fire verdensdele.
Bestsellers hovedkvarter ligger på Fredskovvej i udkanten af Brande - en mellemstor by midt imellem Herning og Vejle.
I 2005 omsatte Brande-virksomheden for 7,2 milliarder kr. og havde et overskud på næsten halvanden milliarder kr. efter skat. Væksten i virksomheden er eksplosiv: Omsætningen steg med en fjerdel, og overskuddet med 50 pct. Kort sagt: Pengene vælter ind for tiden. Og så er tallene endda i underkanten. For tøjkongen ejer 1000 butikker i Kina sammen med et par kompagnoner, og omsætningen og resultatet derfra indgår ikke i Bestsellers regnskaber.
Brande-virksomheden er med fra start til slut. Fra tøjet bliver designet og til det bliver markedsført og solgt til forbrugeren. Bestseller producerer dog ikke selv, men får tøjet syet på fabrikker hos forskellige underleverandører i Europa og Asien.

Spinder guld på kopier
Folk med kendskab til tøjbranchen peger på Bestseller-medarbejderne som en væsentlig grund til virksomhedens kæmpesucces:
- De er dygtige købmænd. Det er helt tydeligt. Samtidig har de fingeren på pulsen, så de lynhurtigt kan reagere på udviklingen i markedet. Lidt forenklet er det sådan, at hvis forbrugerne den ene uge vil have røde T-shirts, men ugen efter synes bedre om grønne - ja, så har Bestseller spottet forandringen og har de grønne på hylderne. Det er imponerende, siger Helle Mathiesen der er chefredaktør på tidsskriftet ”Tøj” for nylig til Børsen.
Andre peger på, at Bestsellers succes også består i, at virksomheden er ekstremt god og hurtig til at kopiere designertøj. Det ses bl.a. ved, at Brande-virksomheden i flere tilfælde er blevet slæbt for retten af designervirksomheder, der mener, at Bestseller har spundet guld på at kopiere deres design. Bestseller-koncernen er blevet dømt for modetøjskopiering og til at udbetale erstatning, men i mange tilfælde indgår Bestseller forlig. Det er også sket efter anklager om direkte plagiat. En iagttager af virksomheden vurderer, at det for Bestseller stadig er en god forretning at fortsætte med at kopiere design selvom man i ind imellem må slippe pæne beløb i forbindelse med indgåelse af forlig. Fremgangsmåden er Bestseller dog ikke ene om. Det er efter nogens mening en nærmest acceptabel fremgangsmåde, der også benyttes af virksomhedens konkurrenter som fx den kæmpestore svenske tøjkoncern Hennes & Mauritz.

Helena Christensen
Bestseller er naturligvis særdeles aktive i markedsføring af virksomhedens tøjlinjer. En overgang var Bestseller-mærket Jack&Jones medsponsor af det danske professionelle cykelteam, som Bjarne Riis i dag står i spidsen for, og topmodeller som Helena Christensen og Claudia Schiffer har begge været blikfang for koncernens kollektioner.

Rederiets nye stærke mand

2007-04-07T10:17:00.000-07:00

Portrætartikel af skibsreder Eivind Kolding , A.P.Møller-Mærsk A/S bragt i Ugemagasinet "Fokus" den 7. september 2006.

Af Jarl Cordua

Hvem bliver ny leder af Danmarks største virksomhed A.P. Møller–Mærsk? Et løbende generationsskifte er i gang, men det sker ikke helt gnidningsfrit. For et barsk udskildningsløb er i gang mellem de gamle skibsredere omkring de 50 år og en gruppe yngre folk under 50. Indtil videre fremstår den nye skibsreder Eivind Kolding mere og mere som efterfølger til A.P. Møller-Mærsk Gruppens koncernchef Jess Søderberg. Læs portrættet af den kommende stærke mand i A.P. Møller-Mærsk.

Kampen om at blive ny øverste chef på Esplanaden blev for alvor skudt i gang, da Jess Søderberg i foråret meldte ud, at han går af, når han om tre år fylder 65. Lige siden er der blevet spekuleret i en mulig efterfølger, og flere og flere iagttagere peger nu på den 46-årige Eivind Kolding som den mest sandsynlige kommende koncernchef.

Oddsene på Eivind Kolding steg markant, da han i slutningen af juni blev udnævnt til skibsreder og samtidig blev den ene af to, der skal lede A.P. Møller-rederiets vigtige containerfragt-forretning. Siden er spotlyset for alvor blevet rettet mod den 46-årige jurist. For blot et par måneder siden, da spekulationerne om at efterfølge Søderberg for alvor gik i gang, var Eivind Kolding kendt som koncernens finansdirektør og kun regnet for en ”dark horse” i opløbet. Det billede har henover sommeren ændret sig voldsomt. I dag er Eivind Kolding kommet på alles læber som ”rederiets nye stærke mand” og absolutte storfavorit til om tre år at sætte sig i chefstolen som den kun anden leder af A.P. Møller-koncernen uden for Møller-familien.

Kapløb
Der er dog ikke alene behovet for et generationsskifte i A.P. Møller - Mærsk, der nærer spekulationerne omkring Eivind Kolding. For A.P. Møller-symbolet – den hvide syvtakkede stjerne - lyser mildt sagt ikke så klart for tiden. Rederiets store milliardsatsninger – opkøbet af konkurrentrederiet på containerfragt-markedet P.O. Nedlloyd og investeringen i en række oliefelter i Nordsøen - har nemlig skuffet fælt. For tiden diskuterer børsfolk seriøst om rederiet på det meget vigtige containerfragt-område kommer ud af 2006 med røde tal. De udeblevne resultater på disse områder fik derfor Mærsk-toppen til i juni at rykke lidt rundt på ledelsesbrikkerne og skabe et nyt ledelsesorgan – "The Executive Board". Ideen med dette organ er, at det i dagligdagen skal synliggøre, hvem der har ansvaret for selskabets enkelte dele, og ”for at få nogle flere at vælge imellem den dag, der skal findes en ny koncernchef ”, påpeger en kilde med års erfaring fra Esplanadens direktionsgang. Her sidder alle skibsrederne med ved bordet (dog uden seniorrederen Mærsk Mc-Kinney Møller (93), som ikke længere er med i det daglige) samt tre nye topdirektører omkring de 40 år. Det er i dette felt af skibsredere og chefer - cremen af A.P. Møllers bedst begavede, myreflittige og meget dygtige folk - at Jess Søderberg, bestyrelsen og ikke mindst Mærsk Mc-Kinney Møller til sin tid kårer Søderbergs efterfølger.

En kilde tæt på rederiets top forklarer dog, at det der reelt sker lige nu på Esplanaden, er en løbende kamp om magten i topledelsen, der dog mest har karakter af et kapløb blandt toplederne om til sin tid at blive den bedste.

”Det er tale om et gradvist generationsskifte, men magtkamp er ikke for meget at sige om det, der foregår i øjeblikket i A.P. Møller. Der er en ældre generation og en yngre generation, der ser tingene på hver sin måde”, siger en anden kender af rederiet.

Som mulige efterfølgere til Jess Søderberg samler interessen sig om to navne, der i øvrigt begge står ham nær i professionel sammenhæng. Den ene er chefen for A.P. Møllers olieforretninger skibsreder Thomas Thune Andersen (51) og den anden er Eivind Kolding. Thomas Thune Andersen har gennem langt tid haft stor succes med at varetage virksomhedens olieinteresser, men på det seneste er Thomas Thune Andersen blevet svækket af, at han sidste år var blandt dem der anbefalede beslutningen om at købe 10 oliefelter i den britiske Nordsø. For indtægterne fra oliefelterne har vist sig ikke at stå mål med prisen på 18 milliarder kr., som A.P Møller – Mærsk sidste år gav for dem. Siden er oliefelternes værdi blevet nedskrevet med 3, 2 milliarder kr., og to oliefelter er for nylig blevet solgt. Eivind Kolding specialer er de mere administrative områder som. jura og finans, og han mangler derfor fordelen ved, at have specialiseret sig i en af virksomhedens grene. Men det bliver der lavet om på nu, for i fremtiden skal han ikke kun arbejde med tal, men også tonnage. Det sker på den barske baggrund, at en anden skibsreder Tommy Thomsen (49) blev det første offer i udskilningsløbet om at nå toppen. Hidtil har han varetaget containerfragt-forretningen i Maersk Line i samarbejde sammen med skibsrederen Knud Erik Stubkjær (50), men Tommy Thomsen har nu fået helt andre og knapt så ”tunge” opgaver. Kendere af Esplanaden tøver ikke med at kalde hans skæbne for en klar degradering. Istedet er Eivind Kolding blevet sat til at danne parløb med den inden for shipping-branchen særdeles erfarne Knud Erik Stubkjær. Det nye makkerpar står dog over for en meget svær opgave, for priserne for containerfragt er på kun et år faldet med over 40 pct. Konkurrencen er så hård, at Maersk Line, som sidder på 20 pct. af verdensmarkedet, har dumpet deres fragtpriser voldsomt, og det er naturligvis gået ud over forretningen.

Yngre folk
Eivind Kolding er i øvrigt vellidt i brede kredse på Esplanaden, men en indsigtsfuld kilde understreger, at chef-kapløbet ”ikke er nogen popularitetskonkurrence”, men påpeger i stedet at ”det, der tæller, er handling og i sidste ende at få skabt resultater”.

Eivind Kolding har henover sommeren heller ikke hvilet på laurbærrene, men gjort brugt af sin nye magt: I starten af august hentede han to yngre folk hjem fra Sydøstasien og ind i ledelsen af Maersk Line, og selvom det nye chefteam på i alt fire mand skal referere til både Kolding og Stubkjær, peger alt på, at idémanden bag denne raske rokade er Eivind Kolding. Det demonstrerede han tydeligt med følgende udtalelse til Berlingske Tidende:

- Det er ikke en direkte følge af ledelsesændringerne (..). Men efter, at jeg er kommet til, har vi fundet ud af, hvordan vi vil organisere os på containerområdet.

I den superpolitiske organisation, som A.P. Møller, er en sådan ”jeg er kommet til, og nu gør vi” - udtalelse yderst sjælden. I normal A.P. Møller-jargon er topcheferne i deres udtalelser oftest meget varsomme med at fremhæve dem selv. De optræder sædvanligvis ydmygt og i klæder sig gerne beskedne sproglige gevandter og taler helst i stedet om glæderne ved ”at være en del af teamet”. Eivind Koldings stærke udtalelse ses derfor som yderligere et bevis på hans handlekraft og stigende magt i rederiet. Et andet eksempel på Eivind Koldings indflydelse var, da han i juni rask væk hentede A.P. Møllers mangeårige revisor Søren Thorup Sørensen (40) ind i rederiet som sin efterfølger på posten som koncernfinansdirektør og nyt medlem af det vigtige Executive Board. I dag er manøvren lovlig, men det vil den ikke være om to år. Derfor høstede Eivind Kolding kraftig kritik i offentligheden for dette skridt, fordi det efter mange lærdes opfattelse strider imod de internationale regler for god virksomhedsledelse - også kaldet Corporate Governance. Ifølge reglerne skal revisorer – for ikke at kunne beskyldes for at stå i en interessekonflikt - vente i to år, før de bliver ansat i en virksomhed, hvis regnskaber de har revideret. Kritikken er dog blankt blevet afvist af Eivind Kolding.

Søderbergs klon
Går det efter Jess Søderbergs hoved, så bliver det også Eivind Kolding, der afløser ham om tre år, i hvert fald, hvis man spørger dem, der følger virksomheden. A.P. Møller har tradition for en glidende overgang mellem to topchefer. Jess Søderberg måtte fx stå i lære i to år hos Mærsk Mc-Kinney Møller, før han fik lov at overtage tøjlerne. Hvis den tradition fortsætter, kan Eivind Kolding allerede fra næste år stå i cheflære hos Jess Søderberg, inden han som bebudet går af i oktober 2009. Flyttemændene skal ikke så langt, for Koldings kontor ligger næsten ved siden af Søderbergs, og de to mænd har længe kørt professionelt parløb og er fortrolige. Iagttagere peger på store ligheder mellem de to skibsredere: De er begge rigtigt gode til tal og har i øvrigt haft det samme job som koncernfinansdirektør (CFO) med ansvaret for virksomhedens stadig bugnende pengekasse. I en virksomhed af A.P. Møllers størrelse kræver det fremragende analytiske evner, politisk fingerspitzgefühl og strategisk begavelse for at overleve i chefhierarkiet. Alt sammen særkender ved både Søderberg og Kolding, der begge er særdeles gode til at spille deres kort rigtig og undgå fejl. Den ensartede måde, som de to A.P. Møller folk arbejder på, er åbenbart så udtalt, at Eivind Kolding ligefrem beskrives som "en klon af Jess Søderberg". Eivind Koldings eventuelle fremtid som kommende leder af A.P. Møller Gruppen har Eivind Kolding selv indtil videre rutinemæssigt affejet som ”mediernes spekulationer”, som han ikke ønsker at kommentere.

Eivind Kolding og karrieren

Eivind Drachmann Kolding er født i 1959. Han er gift, har tre teenage-sønner og bor i Ordrup, nord for København. På Københavns Universitet læste han jura og blev kandidat i 1983. Tre år senere blev Eivind Kolding advokat og arbejdede senest i advokatfirmaet Bornstein og Grønborg, der i dag kendes som advokat-huset Plesner.

I 1989 indledte Eivind Kolding sin karriere i rederiet A.P. Møller som advokat. Han steg dog hurtigt i graderne og var 1992-1995 chef for direktionssekretariatet (Corporate Secretariat). Mellem 1996 og 1998 var han chef for A.P. Møllers afdeling i Hong Kong. Igennem de sidste otte år har offentligheden lært ham at kende som A.P. Møllers koncernfinanschef (CFO). Her har han især haft rollen, som den der på sikker og overbevisende måde har kommenteret selskabets præstationer og nøgletal.

I kraft af at A.P. Møller ejer mere end en femtedel af Danske Bank, er Eivind Kolding også næstformand i Danske Banks bestyrelse, som hvert år bidrager med halvanden milliard til A.P. Møller-Mærsks overskud. Skibsrederen er derudover næstformand i Danmarks Skibskredit’s bestyrelse samt medlem af bestyrelserne for det vigtige britiske datterselskab The Maersk Company Ltd., London og naturligvis guldkalven Dansk Supermarked, som i 2006 vurderes til at lægge en god milliard kr. i A.P. Møllers kasse.

Kolding er også medlem af erhvervsnetværket VL gruppe 48, der måske ikke hører ikke til den allertungeste af VL-grupperne, men som alligevel rummer en skare ret indflydelsesrige mennesker fra erhvervslivet. Blandt dem er VELUX-direktøren Jørgen Tang-Jensen, Nordeas danske chef Peter Schütze og adm. direktør Ditlev Engel fra Vestas.

Privat deler Eivind Kolding og hans frue en interesse for klassisk musik, og derudover spiller han tennis hver lørdag formiddag. Den måske kommende topchef har en særdeles venlig og uhøjtidelig fremtoning og beskrives i øvrigt som en rolig og varm person med stor humoristisk sans. Blandt skibsrederens andre konkrete kompetencer er gode evner som danser.

------------------------------------------------------------------------------------

Dystre fremtidsudsigter for A.P. Møller

A.P. Møller - Mærsk Gruppen omsatte i 2005 for 209 mia. kr. og fik et årsresultatet på 20,2 mia. kr. Men det resultat bliver betydeligt lavere i 2006. For allerede for i slutningen af juni meldte koncernen ud, at overskuddet bliver 5-6 mia. kr. mindre end i 2005. Samme dag, som meddelelsen kom, forsvandt en tiendedel af aktieværdien, da aktionærerne solgte deres aktier. Priserne på containerfragten er på et år blevet næsten halveret, og det påvirker naturligvis resultatet for virksomhedens store kerneforretning containerskibsfarten, der har en årlig omsætning på knap 130 milliarder kr. Faktisk mener flere analytikere, at verdens største containerrederi, Maersk Line, i 2006 kommer ud med et underskud. Nogle nævner endda et så højt tal som to milliarder kr. Et mere klart fingerpeg om denne udvikling får offentligheden et indblik i den 29. august, når A.P. Møller – Mærsk offentliggør deres halvårsregnskab for 2006.

---

Fakta om A.P. Møller - Mærsk
A.P. Møller – Mærsk A/S er Danmarks suverænt største virksomhed med hovedkvarter på adressen Esplanaden 50 ved Langelinie i København. Selskabet blev grundlagt i 1904 af skibsreder Arnold Peter Møller(1876-1965) og beskæftiger 110.000 medarbejdere i 125 lande. Selskabet ejer verdens største containerrederi Maersk Line, oliefelter i Nordsøen, selskabet Mærsk Olie og Gas, der udvinder olie og gas i Nordsøen, mere end 20 pct. af Danske Bank og over halvdelen af Dansk Supermarked Gruppen. A.P. Møller - Mærsks enorme flåde består af omkring 750 oceangående skibe på ca. 30 millioner tons dødvægt, hvoraf selskabet ejer halvdelen. Det er container-, tank-, gas-, bil- og forsyningsskibe samt flydende produktionsenheder og borerigge. Oven i kommer omkring 285 bjærgnings-, bugser- og specialskibe fra det A..P. Møller - Mærsk-ejede bjergningsfirma SvitzerWijsmuller.

Skibsrederen kom forbi

2007-04-06T07:21:00.001-07:00

Reportageartikler fra A.P. Møller-Mærsk' generalforsamling i april 2006, som blev bragt i let forkortede udgaver i Ugemagasinet "FOKUS" 27. april 2006.

Af Jarl Cordua

I skæret fra fotografernes blitzlys og ganske langsomt, men med sikre elegante skridt skrider den snart 93-årige Mærsk Mc-Kinney Møller ind i salen i Bella Center. Den aldrende skibsreder er omgivet af sortklædte sikkerhedsvagter. Som var han en populær rockstjerne eller politiker, standser han op, giver hånd og smiler til de mange aktionærer, der tager sig mod til at forstyrre ”Hr. Møller” for at trykke hans hånd.
- Goddag, det er længe siden, siger Hr. Møller elskværdigt til et ægtepar i halvfjerdserne, og bidrager dermed på stedet til legenden om hans blændende hukommelse.
Vi er til A.P. Møller- Mærsk årlige generalforsamling. Det er 13 år siden, at Hr. Møller stoppede som leder af de daglige forretninger i firmaet A.P. Møller og overlod ansvaret til skibsreder Jess Søderberg. Alligevel er det først og fremmest ham – ”ikonet Hr. Møller” – som aktionærerne er kommet for at se.
- De var en god borgmester, siger Hr. Møller og nikker anerkendende. Han stopper op og giver hånd til Brøndbys tidligere borgmester Kjeld Rasmussen.
- Han er en gammel fan, og det er i øvrigt gensidigt, forklarer en sædvanlig kæk Kjeld Rasmussen.
Skibsrederen fortsætter op mod scenen og det lange podium, hvor der er opstillet navneskilte for hver af bestyrelsens medlemmer. Neden for podiet står ca. 40 mennesker, de fleste i mørke jakkesæt. Blandt dem er A.P. Møller – Mærsks bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen, som om lidt skal aflægge årsberetningen. Det er to og et halvt år siden, at hr. Møller præsenterede ham som efterfølger på posten, og ved samme lejlighed selv trak sig fra bestyrelsen.
Nærmest podiet til højre sidder Mærsk-familien på første række. Skibsrederens tre døtre og flere af børnebørnene er også mødt op til generalforsamlingen i ”morfars firma”. Der bliver sagt goddag, trykkes hænder, og så kindkysses der en hel del. Toppen af Mærsk-hierarkiet – skibsrederne, andre topledere og bestyrelsesmedlemmerne med deres fruer blander sig med familien, og den private stemning minder om en fætter-kusine-sammenkomst. Imens sidder aktionærerne - størstedelen pensionister - andægtigt og betragter den eksklusive kreds af ejere og topledere.

Seniorpartner og enehersker
Selvom Mærsk Mc-Kinney Møller ikke tager ordet på generalforsamlingen er, han med titel af ”Senior Partner” stadig én af de i alt fem skibsredere i firmaet og naturligvis med, når de allervigtigste beslutninger bliver taget. Hver dag kl. 9.15 møder han i hovedsædet på Esplanaden 50, og han tager stadig trapperne op til kontoret på 6. sal. I tiden umiddelbart efter sin afgang som bestyrelsesformand helligede skibsrederen sig arbejdet med opførelsen og indretningen af Operaen. I dag bruger landets mest omtalte pensionist megen tid på at læse udenlandske aviser, og han rejser stadig en del. Lige inden generalforsamlingen havde han været en tur rundt i USA. Først fløj han til Los Angeles siden Houston i Texas, Miami i Florida, Norfolk i Virginia og endelig til New York for blandt andet at se virksomhedens anlæg. Han følger virksomheden tæt, og det forstår man godt. Mærsk Mc-Kinney Møller er nemlig, så længe han lever, både reelt og formelt enehersker over Danmarks suverænt største virksomhed A.P. Møller – Mærsk. Det bestemte hans far skibsreder Arnold Peter Møller allerede i 1940’erne. Størstedelen af de bestemmende aktier lagde han over i en nyoprettet ”almen fond” og samtidig skrev han i vedtægterne, at han efter sin egen død overlod al magt over Almenfonden til sin søn. Fonden ejer i dag over halvdelen af de stemmeberettigede A-aktier i selskabet A.P. Møller – Mærsk A/S. Dermed kan fondens bestyrelse - i realiteten dens formand Hr. Møller - helt alene bestemme, hvem der sidder i bestyrelsen for A.P. Møller- Mærsk A/S. Skibsrederen bevarer derfor helt og alene kontrollen med selskabet.

Del og Mærsk
Den dag Hr. Møller er endelig borte, hviler kontrollen med virksomheden på tre forbundne ben:
Det første ben ”Firmaet A.P. Møller A/S”, hvor hele driften ligger, og hvor de daglige beslutninger træffes, ejes af det andet ben ”A.P. Møller- Mærsk A/S”, der igen for størstedelens vedkommende ejes og kontrolleres af det tredje ben: Den største aktionær ”A.P. Møller og Hustru Chastine Mc-Kinney Møllers Fond til almene Formaal” også kaldet Almenfonden. Men til trods for det ledes A.P. Møller – Mærsk A/S af ”Firmaet A.P. Møller”, hvor chefen er skibsreder Jess Søderberg.
I A.P. Møller – Mærsk A/S sidder bestyrelsesformanden Michael Pram Rasmussen ved roret. Sammen med resten af bestyrelsen – de to Mærsk-døtre og nogle af hr. Møllers håndplukkede veltjente veteraner fra dansk erhvervsliv, er det Pram Rasmussens opgave at udpege en ledelse og i øvrigt deltage i virksomhedens store strategiske beslutninger. Pram Rasmussen er dog ikke kendt for den samme vane, som de to forgængere på bestyrelsesformandsposten A.P. Møller og Mærsk Mc-Kinney Møller var berygtede for: at blande sig i virksomhedens daglige forretninger. Alligevel er jobbet så krævende, at han i efteråret droppede sin stilling som adm. direktør for Topdanmark for at hellige sig opgaven som bestyrelsesformand.
Hr. Møller har sikret sig, at hans familie stadig har et ord at skulle have sagt i deres fars og morfars virksomhed, den dag han går bort. De to døtre Ane Mc-Kinney Uggla og Leise Mc-Kinney Arnesen er ud over at være medlem af A.P. Møller – Mærsk A/S’s bestyrelse også bestyrelsesmedlemmer i almenfonden, men de får ikke samme enevældige magt, som deres far. Resten af almenfondens bestyrelse består af nogle af Hr. Møllers mest betroede folk så som underdirektør Lars-Erik Brenøe og den tidligere Danske Bank-direktør Knud Sørensen.
Betydningen af datteren Ane Mc-Kinney Ugglas post som næstformand i A.P Møller – Mærsk skal nok ikke overvurderes, når man taler om virksomhedens drift:
- Hun har næppe større operationel indsigt i virksomheden, men er familiens formelle repræsentation i den, vurderer aktieanalytikeren Torben Krogh Nielsen, Saxo Bank.
Omkring halvdelen af A.P. Møller - Mærsk A/S værdier ligger i almenfonden, som mest er kendt for en donation på 2½ mia. kr. til opførelsen af operaen på Dokøen i København. Derudover punger fonden gerne ud til renoveringer af nationale symboler så som Fregatten Jylland eller byggerier for det danske mindretal syd for grænsen. Senest har fonden givet penge til en helikopterlandingsplads på Rigshospitalets tag og næsten 100 millioner kr. til en elektron-mikroskoper på Danmarks Tekniske Universitet.

Fokus på værdierne
For ikke mange år siden var A.P. Møller-koncernen til at overskue, og topchefen fulgte med i mange detaljer. Men tiden stiller nye krav, og det er også for længst gået op for topledelsen.
På grund af de mange opkøb og selskabets store vækst er staben af medarbejdere i A.P. Møller – Mærsk på 15 år vokset fra 35.000 til 110.000 ansatte. Det ligger der en ganske stor opgave for ledelsen i at sørge for, at alle disse nye medarbejdere kender A.P. Møller – Mærsk’ særlige ”værdier”. Barometeret har derfor længe peget i retning af mere åbenhed hos A.P. Møller, og der peges på Jess Søderberg som igangsætteren. I offentligheden har Søderberg signaleret mindre topstyring, og der er blevet afholdt en række møder med ledende medarbejdere, hvor tabuer og myter i virksomheden er blevet vendt. Alt sammen tiltag, der løser lidt op på virksomhedens stramme image. Desuden har Søderberg i interviews peget på, at medarbejderne skal fremstå som gode eksempler. De skal være gode samfundsborgere i de lande, de opererer i, og opføre sig ordentligt. Så skal de naturligvis blive dygtigere hele tiden og behandle kunderne godt. Det er værdier, få kan være uenig i. At den fornyede fokus på værdierne vil forandre virksomhedskulturen i selskabet til ukendelighed, maner topledelsen i jorden:
- Vores image er et resultat af historien, men også af nutiden, sagde Søderberg til dagbladet Børsen i januar, og hans bestyrelsesformand fulgte linjen op på generalforsamlingen:
- Vore værdier og en stærk kultur har været afgørende for A.P. Møller-Mærsks udvikling i mere end 100 år, sagde Michael Pram Rasmussen.
At A.P Møller skulle forlade sin særlige – for nogle gammeldags - stil blev indirekte afvist af Pram Rasmussen i hans beretning på generalforsamlingen:
- Processen blev sat i gang af Hr. Mærsk Mc-Kinney Møller med udgangspunkt i de holdninger og retningslinier, som han – og før ham hans far A.P. Møller - har givet gruppens ledelse, og som kendetegner gruppen i dag, sagde Pram Rasmussen.
Blandt de værdier, der ikke laves om på, hentyder bestyrelsesformanden utvivlsomt til de, der ligger i vendingen ”rettidig omhu” - et udtryk, der for længst har dannet skole i dansk erhvervsliv og som er en del af hele myten om A.P. Møller. Stifteren Arnold Peter Møller brugte ”læresætningen” i et brev til sin søn Mærsk: ” Intet tab bør ramme os, der ikke kan undgås ved rettidig omhu”. Hvor meget i erhvervslivet handler om at tjene penge ved at tage rigtige beslutninger hurtigt, så er udgangspunktet anderledes hos A.P. Møller. Her er fokus på det arbejde, der skal gøres, FØR beslutningen bliver taget. Sjusk tolereres derfor ikke, og ordet ”tilfældigt” bruger man ikke hos A.P. Møller i en positiv betydning. Når hjemmearbejdet er gjort godt og grundigt, så er man klar til vigtige beslutninger. Ikke før. Banalt for nogle, mens andre ophøjer det til stor filosofi. Igennem et halvt århundrede, før det for alvor blev moderne og smart i erhvervslivet at synliggøre virksomhedernes åndelige værdier, har hver eneste medarbejder i A.P. Møller måttet efterleve dem. Det siger lidt om Arnold Peter Møllers evne til at være forud før sin tid med hensyn til det, man i dag kalder ”værdibaseret ledelse”.

Tiden efter Hr. Møller
Historien om A.P. Møller – Mærsk A/S er en virksomhedshistorie om to mænd – far og søn – som i hver deres tid drev det vidt. Men et dynasti blev det ikke. Ingen af Mærsk Mc-Kinney Møllers døtre – alle omkring de 60 år – har været på tale som leder af virksomheden, og det faldt heller ikke i svigersønnernes lod at efterfølge skibsrederen.
- Der var jo virkelig ikke nogen fra familien til at tage over. Der er nu indledt en tradition for, at lederen af A.P. Møller findes uden for familien. Det er et pragmatisk valg, og det skal Mærsk Mc-Kinney Møller bestemt have credit for, siger aktieanalytiker Torben Krogh Nielsen, fra Saxo Bank.
Der spekuleres konstant i, hvem der efterfølger den 62-årige Jess Søderberg, som på generalforsamling meldte klart ud, at han går som leder, når kontrakten udløber i 2009. Alle tre nuværende skibsredere Thomas Thune Andersen, Tommy Thomsen og Knud E. Stubkjær spås gode chancer, da det regnes for sikkert, at en ny topchef findes internt i A.P. Møller.
- Søderbergs afløser er endnu ikke fundet, men selvfølgelig har han tænkt over det. Spørgsmålet er, om det bliver én af de nuværende redere. De er alle oppe i årene, siger Torben Krogh Nielsen.
De tre skibsredere er omkring 50 år. Men også den 46-årige jurist og finansdirektør Eivind Kolding er ifølge iagttagere med i opløbet, og senest har dagbladet Politiken udnævnt ham som favorit.
Dertil kommer også spekulationer om, hvorvidt Ane Mc-Kinney Uggla’s sønner Robert Mærsk Uggla og Johan Pedersen Uggla, der begge er i tyverne og har indledt karrierer i firmaet, en dag vil sætte sig i morfars stol. Men eventuel særbehandling af børnebørnene afvises blankt af underdirektør Lars-Erik Brenøe med, at alle uden undtagelse skal bevise deres værd.

Uden Emma
Generalforsamlingen bliver også husket for, at den foregik uden Hr. Møllers hustru gennem 65 år, Emma, der døde kort før jul. Og som det allerførste udtalte Michael Pram Rasmussen nogle få velvalgte mindeord om skibsrederens afdøde hustru.
Der bliver længere mellem skibsrederens officielle optrædener. Rampelys er noget Hr. Møller helst holder sig fra, og han giver ikke flere interviews. Det er der en grund til. Eftertiden skal erindre ham fra hans velmagtsdage som fysisk adræt med en knivskarp replik. Til trods for, at journalister flokkedes om skibsrederen under generalforsamlingen og fulgte med ud til den ventende lysegrå Audi i håb om at slå bare en lille kommentar af ham, så svarede Hr. Møller yderst venligt og klart:
- Jeg svarer ikke på flere spørgsmål.
Det er for længst besluttet, at hans tid som virksomhedens talerør er endegyldigt forbi.

----

A.P Møller – Mærsk skifter kurs

A.P. Møller- Mærsk A/S ejer verdens suverænt største container-rederi Maersk Line. Derfor står en stor del af selskabets værdier i skibe og havne, og rederivirksomhed er stadig selskabets primære forretning, hvor man gennem 100 år har tjent de fleste penge. For 40 år siden besluttede Arnold Peter Møller at udvide forretningen med olie og gas samt de dengang nymodens supermarkeder. I dag skæpper indtægter fra olie og gas pænt i kassen, og man har et succesfyldt samarbejde med Århus-købmanden Herman Salling i Dansk Supermarked (Netto, Føtex og Bilka). A.P. Møller – Mærsk A/S ejer også mere end en femtedel af Danske Bank, der også er en rigtig god forretning.
For et par år siden stod A.P. Møller- Mærsks topledelse med en fyldt pengekasse og overfor et valg: Hvad skulle de mange penge bruges til? Man fulgte en strategi, som skibsreder Jess Søderberg lagde, med at udvide på to forretningsområder, man satser på i fremtiden. Derfor købte man konkurrerende rederier op. Først amerikanske Sealand, og sidste år det hollandsk-britiske rederi PO Nedlloyd, sådan at Maersk Line i dag har 20 procent af verdensmarkedet.
Det andet område, man satser på, er olie og gas. A.P. Møller - Maersk købte derfor sidste år 10 oliefelter i Nordsøen af det amerikanske selskab Kerr–McGee for 18 mia. kr.
Oveni havde selskabet bestilt nye skibe. Den samlede prisen på investeringsstrategi løb sidste år op i 60 mia. kr. Et gigantisk beløb, som man havde i kassen, og intet tyder på, at strategien med at købe op er slut. Tværtimod har Jess Søderberg klart sagt, at man er parat til at bruge endnu 12 mia. kr.
Den 29. marts i år præsenterede virksomheden sit seneste regnskab. Det straffede aktiemarkedet hårdt: På én dag faldt aktiernes værdi med 30 mia. kr. Analytikere havde regnet med et overskud på 27 mia. kr., så da resultatet ”kun” viste 20 mia. kr. solgte mange aktionærer, og aktien faldt til 48.600 kr.
- Det er ikke et dårligt selskab, men forventningerne var simpelthen for høje, vurderer aktieanalytiker Torben Krogh Nielsen, Saxo Bank
Det skuffende resultat skyldtes, at værdien af de nye oliefelter måtte nedskrives med 3,2 mia. kr.
Dertil kommer, at Maersk Line har store problemer med stærkt faldende priser på fragt. Det skyldes hård konkurrence og overkapacitet af skibe. På generalforsamlingen forklarede bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen, hvor prisfølsomt virksomhedens overskud er: Hvis prisen for fragt af en 12 meter lang standardcontainer falder med 100 dollars dvs. 600 kr., betyder det, at A.P. Møller-Mærsk får fire mia. kr. mindre i overskud.
Oven på aktiekursfaldet gjorde topledelsen et modtræk: Michael Pram Rasmussen og Jess Søderberg købte begge aktier for mere end en million kr. Da disse handler bliver offentliggjort, sendte topledelsen et klart signal til aktiemarkedet om, at de tror på selskabets evne til at tjene penge i fremtiden. Og lidt har det hjulpet. Lige før generalforsamlingen den 20. april var aktien steget til 52.400 kr.
Igennem årene har A.P. Møller – Mærsk været kendt og kritiseret for stor lukkethed omkring regnskaberne. Men det har man ændret på. I år var det første gang, at selskabet aflagde regnskab efter internationale regnskabsprincipper, og det er kun begyndelsen:
- Esplanaden vil i fremtiden løfte lidt på låget og vise mere, hvad der foregår, vurderer Torben Krogh Nielsen, Saxo Bank.
A.P Møller - Mærsk skaber mange nye arbejdspladser, men flest i udlandet. Selskabets resterende danske industri-arbejdspladser er mere eller mindre i fare. Omvendt lever virksomheden i globaliseringens tidsalder, og tiden er ikke længere til helt den samme forkærlighed for Danmark, som ellers altid har været Møller-familiens varemærke.
- Det bliver et farvel til de romantiske tanker om alt det danske. Det bliver der ikke fokuseret på uden for Danmark. Der opfattes A.P. Møller- Mærsk som en international virksomhed, siger Torben Krogh Nielsen.
Konkret har selskabets værft i Danmark, Lindø-værftet svært ved at konkurrere med udlandet og kører med gigantiske underskud – i 2005 gættes der på 700-800 millioner kr., og selvom der er ordrer frem til 2008 peger alt hen imod en lukning:
- Værftet er en dødssejler. Jeg kan ikke forestille mig, at det fortsætter. Forskellene i priser og lønninger mellem Danmark og udlandet er simpelthen for store. I fremtiden får A.P Møller lavet deres skibe uden for virksomheden, siger Torben Krogh Nielsen, Saxo Bank.
- Det er sidste udkald. Det kræver en stor indsats, hvis udviklingen skal vendes, sagde Michael Pram Rasmussen på generalforsamlingen.
A.P. Møller – Mærsk har tidligere ejet en lang række forskellige industrivirksomheder. Men andet led i strategien, at selskabet koncentrerer sig om det, som man er bedst til, er at topledelsen stille og roligt har solgt virksomheder som Maersk Medical, Maersk Data, DISA, flere dele af industrivirksomheden Roulunds fabriker og det stærkt tabsgivende Maersk Air .
Plastfabrikken Rosti er også sat til salg, og senest har containerfabrikken Maersk Container Industri i Tinglev fået dødsstødet og lukker:
- Du vil ikke fremover se A.P. Møller købe alle mulige virksomheder op. Det kapitel er slut, siger Torsten Krogh Nielsen.

---

Ung kvinde i ”Old Boys Network” 1150
For første gang i A.P. Møller – Mærsk A/S 102-årige historie er en kvinde, der ikke er i familie med stifteren, blevet medlem af bestyrelsen. Det skete, da medarbejdernes repræsentant Cecilie Mose Outzen enstemmigt blev valgt på selskabets generalforsamling. Cecilie Mose Outzen arbejder i afdelingen for Human Ressource (personaleafdelingen). Ifølge reglerne skal hun vælges ind på lige fod med de øvrige bestyrelsesmedlemmer. Den blot 32-årige Cecilie Mose Outzen er cand. mag. med speciale i sammenlignende litteratur fra Aarhus Universitet. Dermed har hun en noget anden baggrund end resten af bestyrelsen, der især består af ganske tunge drenge - alle i omegnen af 70 år- som tidligere Carlsberg-direktør Poul Svanholm, Velux-bossen Lars Kann-Rasmussen og den tidligere Smith Kline Beecham-topchef Jan Leschly. Disse folk legemliggør sammen med Mærsk Mc-Kinney Møller selv dansk erhvervsliv de sidste 30 år. Det må blive både lærerigt og spændende for den unge kvinde. Selv fremhæver Cecilie Mose Outzen, at hun ”ikke har en programerklæring med til det første bestyrelsesmøde”. Ydmyghed er nemlig også en af A.P. Møller – Mærsks værdier.

---

Hr. Møller er nr. 84 i verden.
Mærsk Mc-Kinney Møller er ifølge det amerikanske tidsskrift Forbes’ Magazine god for omkring 39 mia. kr. Det giver ham en placering som nr. 84 på årets liste over verdens rigeste personer, og han er klart listens bedst placerede dansker. Berlingske Nyhedsmagasin anslog dog i år skibsrederens formue til i alt 127 mia. kr. Formuen består af personligt ejede aktier for omkring 10 mia. kr. i A.P. Møller-Mærsk A/S, flere skibe, herregårde, grunde, huse, kostbare malerier m.v. Derudover ejer han sammen med døtrene verdens største skibsmæglerfirma, Maersk Broker. Især de tre Maersk-døtre er i særklasse velhavende. Familiens formue ligger i den såkaldte familiefond, hvor alle efterkommere af stifteren A.P. Møller er sikret ganske pænt økonomisk.

---

Nr.1 i Danmark - nr. 145 i verden

Danmarks største virksomhed A.P. Møller – Mærsk A/S er i 2006 nr. 145 på det amerikanske tidskrift Forbes Magazines liste over verdens største virksomheder. Selskabets hovedkvarter ligger på adressen Esplanaden 50 ved Langelinie i København. A.P. Møller – Mærsk A/S, der er grundlagt af Arnold Peter Møller i 1904, beskæftiger 110.000 medarbejdere og har kontorer i 125 lande. Man er verdens største containerrederi, udvinder olie og gas i Nordsøen og ejer flere supermarkedskæder. A.P. Møller – Mærsks flåde består af omkring 750 oceangående skibe på ca. 30 millioner tons dødvægt, hvoraf man ejer halvdelen. Det er container-, tank-, gas-, bil- og forsyningsskibe samt flydende produktionsenheder og borerigge. Oven i kommer omkring 285 bjærgnings-, bugser- og specialskibe fra det A..P. Møller - Mærsk-ejede bjergningsfirma SvitzerWijsmuller
I 2005 omsatte koncernen for 209 mia. kr. Man betalte 13. mia. kr. i skat, og årsresultatet blev 20 mia. kr.

Kilde: A.P. Møller-Mærsk A/S Årsregnskab 2005 og Forbes’ Magazine